涂聚文--信息智能化学习者,豆腐渣工程投诉者

影响世界进程的100位管理大师

2016-9-30 0:23:34 人评论 次浏览

: nothing at of , which is

分类:管理资讯

影响世界进程的100位管理大师 

来源:MBA智库百科,维基百科,世界经理人网站

1.亚当·斯密(Adam Smith,1723.06.16-1790.07.17):

主要贡献: 劳动分工、“共同利益”的观点,提出分工理论,著有《国富论》
英国苏格兰哲学家和经济学家,古典经济学鼻祖。曾在格拉斯哥大学以及牛津大学求学,并在爱丁堡大学以及格拉斯哥大学任教,主要教授逻辑学以及道德哲学。亚当·斯密作为现代经济学的开创者,因著有《国富论》,为现代经济学提供了现代自由贸易、资本主义和自由意志主义的基础。《国富论》是亚当·斯密最具影响力的著作,这本书对于现代经济学科的创立有着巨大的贡献,也使得经济学从此成为一门独立的学科。


2.罗伯特·欧文(Robert Owen,1771.05.14-1858.11.17)

主要贡献:提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性。人本管理的先驱
“现代人事管理之父”,19世纪初著名的实业家和慈善家。欧文出身贫寒,当过学徒、店长,后来成为了一家工厂老板。他在自己的工厂中主动缩短工人的劳动时间,改善福利条件,提高工资。他曾为十岁以下的儿童开设了托儿所、幼儿园和小学,为从事生产的少年建立了夜校。欧文著有《新社会观》和《新世界道德书》。提倡人性化管理的欧文在自己的工厂中亲身试验,推崇教育与生产相结合的一种管理模式。并且鼓励一种全人全面发展的教育观。


3.查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage,1792.12.26-1871.10.18)

主要贡献:进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想;体力和脑力劳动分工主张;劳资关系协调;发明计数机器。著有《论机械和制造业的经济》
英国著名数学家、发明家、机械工程师以及科学管理先驱者。世界上第一台可编程机械计算机的设计者,并由于提出差分机以及分析机的设计理念,还被成为电脑先驱。生于伦敦一家有名的银行世家,巴贝奇从小就享受到得天独厚的教育机会,并在自身的努力下,成年后在牛津大学求学并任教。1842年,巴贝奇因发明数学和天文表格计算工具,获得了英国皇家天文学会金奖。巴贝奇曾在《论机械和制造业的经济》一书中提出“巴贝奇原则”,首次将科学概念引入企业管理之中,提倡根据员工能力进行合理分配,从而提高生产效率。计算机先驱者之父 

4.弗雷德里克·W·泰勒(Frederick Winslow Taylor)(1856.03.20-1915.03.21)

主要贡献:理论集中在科学管理方面,制订工作定额;选择第一流工人;标准化管理;差别计件工资;精神革命。著有《科学管理原理》等。
美国管理学家。出生于费城一有名律师家庭的泰勒,从小生活富足,并接受了良好的教育。此后,泰勒求学于菲利普斯·艾克赛特学院并于同年被哈佛大学录取。不幸的是,泰勒因眼疾不得不中断在哈佛的学习。之后,泰勒便开始在费城一家钢铁公司工作,并通过自己业余时间的努力学习取得了工程师职称。泰勒在亲身的工作中感到了提升工作效率在工厂实践中的重要性,并且在众多的实践中,创立了自己的管理理论——科学管理学说。泰勒的主要著作有:《计件工资制度》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1911年),并协助创立“工业管理科学促进会”。科学管理之父.

5.卡尔·巴思(Carl Georg Barth ,1860.01.23-1939.12.19)

主要贡献:执行泰勒制的正统的忠实信徒。著有《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》
出生于挪威奥斯陆的卡尔·巴思从小过着清贫的生活,并且一直在一所工艺学校一边当学徒一边学习。之后,随着家人的移居美国,卡尔便开始在一家公司担任制图员。经过14年的勤奋努力,卡尔最终担任了该公司的总设计师,并陆续被其他公司聘请担任设计师和制图师。其后,卡尔来到了弗雷德里克·温斯洛·泰勒所在的那一家钢铁公司,并且从泰勒那里学习到了他的科学管理学说理念。之后,卡尔成为了泰勒最亲密得力的助手,协助泰勒完成了科学管理学说的很多实验,助其完成学说的最后形成。卡尔随后担任哈佛大学以及芝加哥大学的讲师,一生致力于推广科学管理学说。

6.亨利·甘特(Henry Laurence Gantt,1861.05.20-1919.11.23)

主要贡献:发明了甘特图,著有《甘特图表:管理的一个行之有效的工具》、《工业领导》
是人际关系理论以及科学管理运动的先驱之一,是甘特图(Gantt Chart),即生产计划进度图的发明者。其一生著作丰富,其中管理方面的三本为《工作、工资和利润》、《工业领导》和《工作的组织》。 
甘特1880年以优异成绩毕业于霍普金斯大学,之后一边执教一边深造学习,于1884年成为一名机械工程师。1887年甘特在钢铁厂任助理工程师,结识了泰勒,并随之一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。1902年甘特离开泰勒独自作咨询工程师,同时在哈佛等大学任教,一战期间甘特为政府和军队做顾问,贡献突出获得美国政府的优异服务奖章。 
1914—1915年甘特出任美国机械工程师协会副主席,此后从管理的社会性出发对工业管理乃至社会管理提出了新见解。1916年甘特成立“新机器”组织,试图影响当时的美国总统威尔逊,号召把治理国家的权力交给工程师,在当时具有一定的超前性。


7.弗兰克·吉尔布雷斯(Frank Bunker Gilbreth,1868.07.07-1924.06.14)

主要贡献: 主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术。

被称作“动作研究之父”,代表著作有《现场法》(又译《现场制度》)、《混凝土制度》等。 
1868年,吉尔布雷斯出生在美国康涅狄格州,1885年他通过了麻省理工学院的入学考试,却因家庭困难没有入学,而是以砌砖学徒工的身份进入建筑行业。10年时间里,吉尔布雷斯设计出一种新的脚手架,发明了建造防水地窖的新方法,在混凝土建造方面也有许多革新,成为公司的总监督。1895年他成立自己的建筑承包公司,并根据其丰富经验著书立说,过程当中对一般管理科学产生了浓厚的兴趣。1910年,吉尔布雷斯参加了倡导科学管理的组织。 
1912年,在泰勒与甘特的影响下,吉尔布雷斯改行从事“管理工程”的研究,在体力劳动的操作方法上很有造诣,他的妻子莉莲对他的研究做出了很大的贡献。1924年6月14日,由于心脏病,准备参加布拉格国际管理大会的吉尔布雷斯突然辞世,享年56岁。


8.莉莲·吉尔布雷斯(Lillian Moller Gilbreth,1878.05.24-1972.01.02)

主要贡献:吉尔布雷斯的妻子。时间研究和动作研究
是美国第一个获得心理学博士的妇女。莉莲对管理学的贡献,在她的博士论文《管理心理学:精神在判断、指导和实施最少浪费方法中的作用》中进行了比较全面的反映。 
莉莲原名莉莲·莫勒,1878年出生于美国加利福尼亚州。1900年,在加利福尼亚大学伯克利分校取得文学学士及硕士学位,后在去欧洲旅行的途中邂逅弗兰克·吉尔布雷斯,二人于1904年结婚。1912年,莉莲完成博士学位论文《管理心理学》。同年,她开始与丈夫共同从事管理咨询工作,并在动作研究方面进行共同研究。1915年,莉莲获得布朗大学“应用管理”哲学博士学位。 
1924年6月,弗兰克·吉尔布雷斯去世后,她接替了丈夫的工作,出席在布拉格召开的国际管理会议。1924—1935年,莉莲在提供管理咨询的同时,开始向高等教育领域发展,受一些大学的邀请去讲授管理课程,同时为各种残疾人组织以及教会、图书馆义务工作。 
莉莲曾担任解决失业问题特设的紧急委员会成员,二战期间担任战时政府顾问并从事残疾人生活领域的动作研究。1951年,莉莲担任民防委员会成员。 


9.哈林顿·埃默森(Harrington Emerson,1853.08.2-1931.09.02)

主要贡献:效率的大祭司,提出效率的十二个原则,著有《十二个效率原则》
“科学管理”理论的奠基人之一。其代表作《十二个效率原则》宣传了效率观念,成为管理思想史上的又一个里程碑。他的其他重要著作还有《效率是经营和工资的基础》(1911年),《科学地挑选雇员》(1913年)。 
1853年,埃默森出生在一位长老会牧师的家庭,在基督教新教俭朴美德的熏陶下长大。埃莫森以问题处理代表的身份进入工业界,在伯林顿铁路公司工作。后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问,仅用三年就使其恢复了正常的劳资关系,降低25%的开支,并使该公司每年节约150万美元的资金。 
1910年,他声称铁路公司只要采用泰勒的“科学管理”的方法,每天就可以节省100万美元。他的这席话震动了美国的工商业界,对“科学管理”的推广起到了积极的作用。 
埃莫森认为,一个国家的生产率主要不取决于它的自然资源的状况,而取决于“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。在美国国会关于铁路运费问题的听证会之后,埃默森发表了他的《十二个效率原则》,对这一看法进行了深入的阐释。 

10.莫里斯·库克(Morris Cooke,1872.05.11-1960.05.05)

主要贡献:主要贡献是在大学和市政管理方面
是科学管理的早期研究工作者之一,泰勒的亲密合作者。其代表作有《学院的效率和工业的效率》、《科学管理的精神意义和社会意义》、《美国机械工程师学会的伦理准则》、《有组织的劳工和生产》(与美国产业工会联合会主席莫立普·默里合写)等。 
1895年毕业于美国的利海大学,获得机械工程学士学位,以后他在工业部门中工作,并早在结识泰勒以前就应用一种“提问法”对工业中的浪费现象进行分析研究。 
1909年,库克帮助卡内基促进教学基金会对教育组织的管理进行“经济的研究”, 拿出了研究成果《学院的效率和工业的效率》,用科学管理的思路集中分析大学物理系的投入成本和产出效果。1911年,库克帮助费城市长解决市政管理的有关问题,全面推行改革措施。四年之间,费城的市容卫生和垃圾清除节约了100万美元,公共事业的收费则减少了125万美元,市民的满意度也相应提高。 
1916年,库克开设了自己的咨询公司,并于第一次世界大战期间为美国政府服务。他在富兰克林·罗斯福总统当政期间曾担任过多种职务,在“新政”的大背景下,他对美国电力事业的发展做出了卓越贡献。还曾被杜鲁门总统派去处理困难问题。

11.亨利·法约尔(Henry Fayol,1841.07.29-1925.11.19)

主要贡献:古典组织理论,提出了职能原则和管理原则,著有《工业管理与一般管理》等。
法国古典管理理论学家,与马克斯·韦伯(Max Weber)、弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856—1915)并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。 
 法约尔在管理方面的著作主要有《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。论文有:提交给矿冶会议的关于《管理》的论文、《管理的一般原则》(14条原则)、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》等。 



12.马克斯·韦伯(Max Weber,1864.04.21-1920.06.14德语: Maximilian Emil Weber)

主要贡献:古典组织理论,权力论;研究组织的官僚模式,著有《社会与经济组织理论》。
是同泰勒和法约尔同一历史时期,并且对西方古典管理理论的确立做出杰出贡献的德国著名社会学家和哲学家。1864年韦伯出生在德国爱尔福特的一个中产阶级家庭,他是家中的长子,父亲是一名知名的政治家和公务员。 
在1882年韦伯进入海德堡大学的法律系就读。如同他父亲一样,韦伯选择以法律作为主要学习领域,并且也加入了他父亲就读大学时的同样社团。除了法律的学习外,年轻的韦伯也学习了经济学、中世纪历史、神学。他也在斯特拉斯堡加入德国国防军服役了一小段时间。 
他在1889年完成了一篇标题为“中世纪商业组织的历史”的博士论文,取得了他的法律博士学位。两年后,韦伯写下了一本名为“罗马的农业历史和其对公共法及私法的重要性”的书,完成了他的教授资格测验,韦伯也因此成为正式的大学教授。 
   马克斯·韦伯的主要著作有《中国的宗教:儒教与道教》(1915)、《印度的宗教:印度教与佛教的社会学》(1916)、《古犹太教》(1917)、《新教伦理与资本主义精神》(1920)、《政治论文集》(1921)、《学术理论论文集》(1922)、《社会史与经济史论文集》(1924)、《社会学和社会政策论文集》(1924)、《经济与社会》(1922) “组织理论之父” 
韦伯是现代社会学的奠基人之一,他在组织管理方面有关行政组织的观点对社会学家和政治学家都有着深远的影响。他不仅考察了组织的行政管理,而且广泛地分析了社会、经济和政治结构,深入地研究了工业化对组织结构的影响。他提出了所谓理想的行政组织体系理论,其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他的理论是对泰勒和法约尔理论的一种补充,对后世的管理学家,尤其是组织理论学家有重大影响,因而在管理思想发展史上被人们称之为“组织理论之父”。

13.林德尔·厄威克(Lyndall Fownes Urwic,1891.03.03-1984.12.05)

主要贡献:国际管理协会的首任会长;研究综合古典管理理论,最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合。提出了组织的八项原则,著有《行政管理原理》、《管理的要素》
是英国著名的管理史学家、教育学家,在英国牛津大学受过教育。由于他在第一次世界大战和第二次世界大战战期间曾出色地在英国皇家军队中服役,并得到中校军衔,所以素有“厄威克中校”的美称。他在1920—1928年间是朗特里公司的负责甘特图表的秘书,1928—1933年间担任设在日内瓦的国际管理协会的首任会长,并且是伦敦的厄威克和奥尔管理咨询合伙有限公司的董事长,直到退休。在任职期间,厄威克因工作需要经常在美国进行活动,对美国企业管理理论的发展影响很大。 
厄威克最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合。他在《行政管理原理》一书中,把各种管理理论加以综合,创造出一个新的体系:他把泰勒的科学管理理论和科学分析方法作为指导一切管理职能的基本原则,把法约尔的计划、组织、控制这三个管理要素作为管理过程的三个主要职能,将法约尔的管理原则放在管理的职能之下,如在控制职能之下的职能有配备人员、挑选和安排教育人员等。 
厄威克的主要著述有《管理的要素》、《组织的科学原则》(1938年)、《组织中的委员会》、《行政管理原理》(1944年)、与古利克合著的《管理科学论文集》(1937年)、《科学管理》。 

14.卢瑟·古利克(Luther Halsey Gulick,1892.06.10-1993.04.08)

主要贡献:综合古典管理理论,提出管理的七项职能说,著有《管理科学论文集》
 曾任美国哥伦比亚大学公共管理研究所所长,并曾经参加过罗斯福政府的行政管理委员会。这个委员会试图对联邦行政管理机构进行改组和改良,但没有获得很大的成效。 
古利克在管理学史上,同厄威克处于几乎同等的地位。这种地位,与其说是由于他们在现代管理思想上有什么创新,倒不如说是由于他们在古典管理理论的系统化方面所做的大量工作而确立的。在1937年出版的由古利克和厄威克合编的《管理科学论文集》中,包含了一系列反映当时管理学方面不同意见的论文。这些论文的主要作者有穆尼、法约尔、丹尼森(Henry Demsion)、L.J.亨德森(L.J. Henderson)、怀特黑德(T.N. Whitehead)、梅奥、福莱特、格兰库纳斯(V.A. Graicunas)以及编者本人。这本论文集第一次将法国管理学家法约尔的论文《管理理论和国家》介绍给美国读者,其中厄威克还对法约尔和穆尼两人的思想作了比较。文集还包括了霍桑试验早期成果的报道。这本论文集中的作者,除梅奥和福莱特以外,大多属于组织理论中的传统学派的代表人物。 提出了有名的管理七职能论。取其每种职能英文词的首字而称作POSDCORB,即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。古利克提出的这七种管理职能,以后虽有人加以增减或修改,但基本上包括了到那时为止的有关管理过程的观点,并成为以后有关这类研究的出发点。

15.玛丽·帕克·福莱特(Mary Parker Follett,1868.09.03-l933.12.18)

主要贡献:过渡期,架起古典管理理论和行为科学理论的桥梁,主要思想集中在行政管理,提出整合与责任分担问题,著有《动态的行政管理》等。
是一位消瘦、秀气、气质非凡、魅力超群,却又一辈子未婚的传奇女性。她不仅是一位波士顿上层社会的社交名流,而且是一位具有重大建树的一流学者,她在政治学、经济学、法学和哲学方面都有着极高的素养。这种不同学科的综合优势,使她可以把社会科学诸多领域内的知识融会贯通,从而在管理学界提出了独具特色的新型理论。 
   1896年,出版成名作《众议院发言人》。1898年,以优异的成绩毕业于马萨诸塞州雷德克利夫学院(Radcliffe College),获荣誉文学学士学位。20世纪初期,一直从事公益性的社会工作。1918年,出版《新国家:作为大众政府解决方案的集体组织》(The New State:Group Organization the Solution of Popular Government)。1918—1924年,在各种仲裁委员会、最低工资委员会和公共陪审团中无偿服务;形成并推广“企业是一种社会机构”的理念;在各种组织中推广小组工作制和民主化管理方式。1924年,出版企业哲学著作《创造性的经验》(Creative Experience)。自1926年起,连续数年应邀在英国商人朗特里主办的牛津大学伯利奥尔学院做关于管理学的主题报告。1933年,应邀在伦敦经济学院的商业管理系作演讲,演讲的内容后来被厄威克收集并于1949年出版,题目为《自由与协作》。1933年12月18日在波士顿逝世,享年65岁。1941年,梅特卡夫和厄威克编辑出版《动态管理——福莱特演讲集》(Dynamic Administration-The Collected Papers of Mary Follett)。 
由于她对管理学的巨大贡献,当代的大师德鲁克把她称为“管理学的先知”。甚至有人把她与泰勒相提并论,宣称这位杰出的女性应当与“科学管理之父”并列,可称之为“管理理论之母”。 


16.雨果·孟斯特伯格(Hugo Munsterberg,1863.06.01-l9l6.12.16)

主要贡献:过渡期,工业心理学的创始人之一。
是工业心理学的主要创始人,被尊称为“工业心理学之父”。著有《意志的活动》、《心理学基础》、《心理学与工业效率》等,他的研究和思想对后来的研究工作和工业心理学理论有着深远的影响。甚至对于我们今天的甄选技术、员工培训、工作设计和激励仍有重要的影响。 
孟斯特伯格于1885年在德国莱比锡大学获得心理学博士学位。后来于1892年受聘于哈佛大学,建立了心理学实验室并担任主任。由于对用传统的心理学研究方法研究实际的工业中的问题十分感兴趣,孟斯特伯格的心理学实验室就成了工业心理学活动的基地,其研究成为后来的工业心理学运动的奠基石。 
孟斯特伯格是19世纪与20世纪之交美国最著名的心理学家之一。1898 年当选美国心理学会主席,1908年当选美国哲学会主席,1903 年被《美国科学家》期刊评选为仅次于威廉·詹姆斯的名人。 

17.乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo,1880.12.26-1949.09.07)

主要贡献:在第二阶段参与霍桑实验,提出人际关系理论。著有《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》
原籍澳大利亚,是美国管理学家和早期的行为科学——人际关系学说的创始人,著有《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著。他亲身参与著名的霍桑试验,其对霍桑试验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响,使西方管理思想从早期管理理论和古典管理理论成功进入行为科学管理理论阶段。 
出生于澳大利亚的埃尔顿·梅奥在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位,应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学,对精神上的不正常现象进行分析,从而成为澳大利亚心理疗法的创始人。 
1922年移居美国,在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。其间曾从心理学角度解释产业工人的行为,认为影响因素是多重的,没有一个单独的要素能够起决定性作用,这成为他后来将组织归纳为社会系统的理论基础。1923年在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年,他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。 

18.弗里茨·罗特利斯伯格(Fritz Jules Roethlisberger,1898-1974)

主要贡献:突出人际关系理论,与梅奥合作20余年。
是美国管理学家,人际关系理论的创始人之一,早期人际关系理论的归纳总结者。著有《管理与工人》、《管理与士气》、《组织中的人》等。 
1921年弗里茨毕业于哥伦比亚大学,获文学学士学位,1922年又取得麻省理工学院理学学士学位。1922—1924年,作为一名化学工程师而从事工业实际工作。1925年在哈佛大学取得文学硕士学位之后,进入哈佛大学工业研究室工作,与梅奥等人一起从事霍桑试验。后任教授,讲授“人际关系理论”等。 

19.赫伯特·西蒙(Herbert Alexander Simon,1916.06.15~2001.02.09)

主要贡献:决策理论学派,提出了决策理论。著有《行政管理行为》和《人工科学》两个系列论著。他的经典著作《管理行为》(1947)的基础是其关于管理决策制定的博士论文。他既是诺贝尔经济学奖的得主又是计算机科学图灵奖的得主。
美国管理学家和社会科学家。西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为,特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。他的主要著作有:《经济学和行为科学中的决策理论》、《管理决策的新科学》、《自动化的形成》、《人们的解决问题》、《发现模型》、《思维模型》等。 
    他倡导的决策理论,是以社会系统理论为基础,吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。由于他在决策理论研究方面的突出贡献,他被授予1978年度诺贝尔经济学奖。


20.亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow,1908.04.01-l970.06.08)

主要贡献:美国行为心理学家,提出需求五层次理论(need-hierarchy theory),著有《激励与个性》、《良好精神管理》等。是美国社会心理学家、比较心理学家,人本主义心理学(Humanistic Psychology)的主要创建者之一。他提出著名的需求五层次理论,著有《激励与个性》、《良好精神管理》等。 

21.克莱顿·阿尔德佛(Clayton Alderfer 1940.09.01--2015.10.30)

主要贡献:提出需要层次的ERG需要理论,同时在组织心理学研究领域颇有建树。他是美国著名的行为学家、心理学家。 
阿尔德佛于1940年9月1日生于美国宾夕法尼亚州,目前受聘于耶鲁大学担任教授。他习惯从人类学角度研究组织内部的个体,继承与发展了马斯洛的需求层次理论,进一步提出了生存需要(Existence needs)、相互关系需要(Relatedness needs)和成长发展需要(Growth needs)三大人类的核心需要。 
其著作《人类动机的理论》、《人类需求新理论的经验测试》、《生存、关系、以及发展:人在组织环境中的需要》等都极具人本主义色彩,对于员工激励、工作设计以及组织管理都有深远意义。 

22.戴维·麦克利兰(David McClelland, 1917.05.20-1998.03.27)

主要贡献:提出需要层次的成就动机理论
是当代研究动机的权威心理学家,他对于成就动机有深入研究并取得丰厚成果。 
他出生于美国纽约州弗农山庄(Mt. Vernon),1938 年毕业于韦斯利恩大学获得心理学学士学位,1939年获密苏里大学心理学硕士学位,1941年毕业于耶鲁大学获心理学哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授,1956年开始在哈佛大学任心理学教授,1987年后转任波士顿大学教授直到退休。 
麦克利兰的主要著作包括《渴求成就》、《权利的两面性》、《取得成就的社会》、 《权利:内省经验》、《成就动机是可以培养的》等。他对管理学的重要贡献集中在人的激励理论方面,曾于1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。 


23.道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor,1906-1964.10.01)

主要贡献:人际关系学方面的思想家,提出X-Y理论,著有《企业的人事方面》等。
是人际关系学派最具影响力的思想家,被称为“X-Y理论管理大师”。 
他先后获得仰光理工大学工程学士学位与韦恩大学文学学士学位,后于1935年取得哈佛大学哲学博士学位并留校任教。随后,转至麻省理工学院任教,教授的课程包括心理学和工业管理等,并对组织的发展有所研究。 
麦克雷戈是人性假设理论创始人,相关著作包括《管理的哲学》、《企业的人性方面》、《经理人员在技术爆炸时期的责任》等,其中1960年著成的《企业的人性方面》一书在管理教育领域产生了巨大影响。 

24.约翰·莫尔斯(John J.Morse,)

主要贡献:提出人性假设的超Y理论,著有《组织及其他成员:权变法》。
是美国管理心理学家,他的研究使得管理学的权变理论内容更为丰富,提出了人性假设的超Y理论。 
莫尔斯与另一位管理心理学家杰伊·洛希根据对X理论和Y理论进行的试验分析研究,提出了将工作、组织、个人三者作最佳的配合的新理论。 
莫尔斯在1970年《哈佛商业评论》杂志上发表《超Y理论》一文,提出这一理论,强调人的复杂性,因此管理方式应当因人、因时、因事、因组织环境不同。莫尔斯认为没有绝对意义上的尽善尽美的理论,他在1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中进一步阐释了这一主张权宜应变的经营管理理论。 
1970年与另一位美国管理心理学家杰伊·洛希(Jay.W.Lorscn)根据“复杂人”的假定,提出的一种超Y理论。


25.威廉·奥奇(William G. Ouchi 1943)威廉·大内

主要贡献:提出人性假设的Z理论,著有《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》
因提出人性理论的“Z假设”而闻名管理学界,他始终致力于研究大型组织,为公共管理研究也做出了许多贡献。 
大内是日裔美国人,他于1943年出生在夏威夷的檀香山(Honolulu, Hawaii)。他在檀香山高中毕业后进入威廉姆斯学院学习政治经济学,其后在斯坦福大学获得工商管理硕士学位,又在芝加哥大学深造获得工商管理博士学位。大内曾在斯坦福大学商学院任教,后受聘于加州大学洛杉矶分校,主要研究与教授管理过程与组织设计。 
大内以对比日本企业与美国企业不同的管理方式闻名学界,他最著名的著作是《Z理论》,其他著作还包括《M型社会:美国团队如何夺回竞争优势》、《组织经济学:理解和研究组织的新范式》、《让学校运作:使孩子们接受其所需教育的革命性规划》等。 



26.克里斯·阿基里斯(Chris Argyris 1923.07.16-- 2013.11.16)

主要贡献:提出人性假设的不成熟-成熟理论,著有《人性与组织》等
 被誉为“当代管理理论的大师”、组织学习理论的主要代表人物之一。1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位,1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。 
其1957年著作《个性与组织》一书,对组织与个人关系的研究独辟蹊径,在管理学界声誉鹊起。1971—1986年,阿吉里斯来到哈佛大学教育学院,1986年后,又转投哈佛大学商学院,担任詹姆斯·布莱恩特·科南特讲座教授,主要研究教育学和组织行为学。 
阿吉里斯在从教生涯中,以管理咨询而出名,担任包括IBM、壳牌石油公司在内的许多知名大公司的管理顾问。他研究管理咨询问题的《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(1999年),曾入选《哈佛商业评论》年度十大好书。曾获得11项荣誉学位与终生成就奖,1994年被管理科学院授予“管理学科终身成就者”称号。 


27.库尔特·卢因(Kurt Lewin,1890.09.09 - 1947.02.12)

主要贡献:提出团体行为理论:“团体力学”和“非正式组织”,著有《人格的动力理论》、《社会科学中的场论》
德国心理学家,场论的创始人,社会心理学的先驱,他试图用群体动力学的理论来解决社会实际问题,这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。 
库尔特·卢因曾师从格式塔心理学主要代表克勒,先后受教于弗赖堡大学、慕尼黑大学及柏林大学,曾与苛勒、考夫卡一同求学,在斯图姆夫的指导下,1914年在柏林大学获得哲学博士学位。 
他是首先将格式塔心理学原理用于研究动机、人格及团体社会历程的心理学家,著有《人格的动力理论》、《拓扑心理学原理》、《社会科学中的场论》等。 群体动力学 


28.利兰·布雷德福(Leland Bradford,1905.07.12—1981.05.01)

主要贡献:提出群体行为:“感受性训练”- 实验室训练
美国行为科学家心理学家、敏感性训练模式创始人,其主要贡献是提出群体行为的“敏感性训练。 
他是“国家训练实验室”团体发展研究(现为“国家训练实验室”应用行为科学研究所)创立者之一,并管理长达25年之久。著有《使见面见效》一书,同时是《T-团体理论和实验室方法:再教育的创新》以及《学习和改变的实验室方法》的联合作者。布雷德福博士曾参与许多国际会议,并获得知名大学的荣誉博士称号。 


29.斯金纳(Burrhus Frederic Skinner,1904.03.20-1990.08.18)

主要贡献:提出行为修正的强化理论(操作性条件反射理论),著有《有机体的行为:一种实验的分析》《科学与人类行为》
美国行为主义心理学家,新行为主义的代表人物,操作性条件反射理论的奠基者。他创制了研究动物学习活动的仪器――斯金纳箱。1950年当选为美国国家科学院院士,1958年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖,1968年获美国总统颁发的最高科学荣誉――国家科学奖。 
主要著作有:《有机体的行为:一种实验的分析》、《科学与人类行为》、《言语行为》、《学习的科学和教学的艺术》、《教学机器》、《强化时间表》,这些著作全面阐述了操作行为主义理论和这种理论在教学领域中的应用。他还用操作行为主义理论阐述社会生活问题,出版了小说《沃尔登第二》以及《自由与人类的控制》、《超越自由与尊严》。这些作品曾在美国社会中引起巨大反响和激烈争论。 


30.阿尔伯特·班杜拉(Albert Bandura,1904.03.20 –1990.08.18)

主要贡献:提出行为修正的自我强化理论
美国当代著名心理学家,现任斯坦福大学心理学系约丹讲座教授。他是新行为主义的主要代表人物之一,社会学习理论的创始人。 
班杜拉的主要著作包括《行为矫正原理》、《思想和行动的社会基础——社会认知论》、《自我效能——控制的实施》等。一生中获得过包括不列颠哥伦比亚大学在内的16所大学所授予的荣誉学位,以及“行为治疗发展学会终身成就奖”、“西部心理学会终身成就奖”等多种荣誉和奖励,同时还担任《美国心理学家》、《人格与社会心理学杂志》、《实验社会心理学杂志》等20余种杂志的编辑。 自我效能 


31.莱曼·波特(Lyman Porter,1930--2015.7.2)

主要贡献:提出综合激励模型,著有《管理态度和成绩》
是美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家。著有《关于基层和中层管理职务中对所理解的需要满足的一项研究》、《管理工作态度的组织模式》、《管理态度和成绩》(与爱德华·劳勒合写)、《成绩对工作满足的影响》(与爱德华·劳勒合写)等。他的主要研究领域是管理学和组织行为学。1968年与爱德华·劳勒一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。莱曼·波特在耶鲁大学获得博士学位后,在加州大学伯克利分校任教十一年,并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。1967年,他在加利福尼亚大学欧文分校管理研究院任院长和管理及心理学教授,现在是该院名誉教授。他曾任管理学会和工业组织心理学学会会长,获得过两个学会颁发的特别科学贡献奖。也曾获1994年度管理学会的特别教育奖。

32.维克多·维鲁姆(Victor Harold Vroom ,1932.08.09)

主要贡献:提出效价-手段-期望理论,著有《工作与动机》
是国际著名管理大师、著名心理学家和行为科学家、期望理论的奠基人。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》(1964)和《领导与决策》(1973)就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。弗鲁姆早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位,后于美国密歇根大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基—梅隆大学执教,并长期担任耶鲁大学管理学院“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。曾任美国管理学会主席,美国工业与组织心理学会会长。弗鲁姆教授曾为大多数全球500强公司做过管理咨询,其中包括GE、联邦快递、贝尔实验室、微软等跨国巨头。弗鲁姆1998年获美国工业与组织心理学会卓越科学贡献奖,2004年获美国管理学会卓越科学贡献奖,是国际管理学界最具影响力的学者之一。
维克托·弗鲁姆:激励的期望理论及领导规范模型 
        弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面:
        一、深入研究组织中个人的激励和动机,率先提出了形态比较完备的期望理论模式。
        期望理论的基础是:人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要。
        弗鲁姆认为,激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率,只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时,才有可能产生强大的激励力,即:
        M(激励力量)=V(目标效价)×E(期望值)
        弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系:努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。对于不同的人,采用同一种奖励办法能满足需要的程度不同,激发出的工作动力也就不同。
        二、从分析领导者与下属分享决策权的角度出发,设计出了根据主客观条件来确定应采用何种决策方式的判断选择模型(领导规范模型)。
        弗鲁姆认为,领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。根据员工参与决策程度的不同,把领导风格分为不同的种类,根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。管理者在进行决策时,应当将精力集中在对环境特征性质的认识上,以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
        弗鲁姆一生出版了上百部专著和论文,其中《工作与动机》(1964)一书提出的激励的期望理论,被认为是管理学领域的里程碑之一。



33.弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg,1923.04.18—2000.01.19)

主要贡献:提出双因素理论,著有《工作的激励因素》
是美国心理学家、管理理论家、行为科学家,双因素理论的创始人,著有《工作的激励因素》、《工作与人性》、《管理的选择:是更有效还是更有人性》等,《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位,以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作,是犹他大学的特级管理教授,曾任美国凯斯大学心理系主任。 
在美国和其他30多个国家,赫茨伯格多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。他在管理学界的巨大声望,是因为他提出了著名的“激励与保健因素理论”即“双因素理论”。在工作丰富化方面,他也进行了开创性的研究。 
弗雷德里克·赫茨伯格:“双因素理论” 
        赫茨伯格发现,使职工感到满意的都属于工作本身或工作内容方面;使职工感到不满的,都属于工作环境或工作关系方面。他把前者叫做激励因素,把后者叫做保健因素。
        保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当人们认为这些因素很好时,只是消除了不满意,并不会导致积极的态度。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。
        赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等只能消除不满意,防止产生问题,不会产生更大的激励。虽然保健因素是必需的,但只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
        双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性,特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系,因此有着积极的意义。赫茨伯格告诉人们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的,他的理论指导了诸多管理人的管理实践,随着时代的进步与生产技术的发展,赫茨伯格的理论愈发显示出实践价值。
 

34.斯塔西·亚当斯(John Stacey Adams)

主要贡献:提出公平理论,著有《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《社会交换中的不公平》
是美国管理心理学家、行为科学家,美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授,公平理论的创始人。他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系,着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。1963年,亚当斯发表了《工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系》(与罗森鲍姆合写)、《工资不公平对工作质量的影响》(与雅各布森合写)、《社会交换中的不公平》等著作,从而提出了公平理论的观点。亚当斯的公平理论从微观上分析了公平分配问题,集中研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换,其研究揭示了工资、报酬、分配的合理性、公平性同职工产生积极性的关系。

约翰·斯塔西·亚当斯:“公平理论” 
        公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
        一种比较称为横向比较,即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排、赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力、其他无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较,只有相等时,他才认为公平。在这个基础上,他提出了一个关于公平关系的方程式:
        个人:结果/投入=他人:结果/投入
        亚当斯指出,如果这个等式成立,即当一个人感到自己的结果和投入之比与作为比较对象的他人的这项比值相等时,就有了公平感;反之就会产生不公平感。这种不公平感不仅影响个人的行为,还会作用于群体的行为。
        另一种称为纵向比较,即把自己当下投入的努力与当下所获得报偿的比值,同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较,只有相等时他才认为公平。
        随着项目管理理论的日益发展与完善,越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。在项目管理的过程中重视公平的激励作用,必定会极大地提高整个项目的效益。



35.哈罗德·凯利(Harold Harding Kelley,1921.02.16-2003.01.29)

主要贡献:提出归因理论,对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。著有社会心理学的归因理论》
是美国社会心理学家,归因理论的发展者。他的主要著作有《群体社会心理学》、《人际关系》、《个人关系》。凯利主要关注人与人之间相互感知的过程以及小团体的内部关联,他在心理学和社会学领域都有很大影响,主要集中于群体社会心理学、人际关系等方面。哈罗德·凯利分别于1942年和1943年获加利福尼亚大学伯克利分校心理学学士和硕士学位。第二次世界大战期间服务于美国陆军,从事航空心理学计划方面的研究工作。战争结束后在麻省理工学院群体动力学研究中心继续学业,1948年获得群体心理学博士学位,后留任该中心。1950年,他接受耶鲁大学助理教授一职,1953年与霍夫兰、贾尼斯共同出版了《传播与说服》,该书被誉为传播学领域里程碑式的著作。随后,他成为明尼苏达大学教授,并建立了一个社会关系研究实验室。凯利1971年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖,1978年当选为美国国家科学院院士。他曾获美国实验社会心理学会颁发的杰出科学家奖,此外,他还是美国艺术和科学研究院成员。 

哈罗德·凯利:社会交换、人际互倚、归因理论 
        1.  社会交换理论 
        哈罗德·凯利认为任何的人际关系,皆可藉由互动过程所获得报酬和代价的交换而得到解释。报酬包括物质性的及能满足对方心理需求的语言或非语言活动,如好的感觉、声誉、经济收益、情感满足;代价是指对方不想蒙受的损失,如时间、金钱、精力、焦虑。在人际交往互动的关系中,人们通常期待高报酬(酬赏)和低代价(成本)的互动。凯利以结果矩阵(Outcome Matrix)来分析两参与者的交换关系,将概念性的人际互动予以量化。 
        2.  人际互倚理论 
        凯利认为小群体中个体之间是一种相互依附的关系。认为“关系的本质是个体之间行为结果的相互依附”。因此,人际互倚可以定义为个体的行为结果影响着自身和他人行为的现象。 
        3.  归因理论 
        凯利认为归因是指个人对环境中的事件,进行觉察和推论其性质或原因的过程,这过程包括当事人对自己或他人行为原因的推论。此种由刺激事件推论原因的心理历程,会影响个体后来的行为,可视为事件与行为间的中介历程。 
        他认为归因取决于下列三种行为信息: 
        (1)特异性(distinctiveness):行动者是否仅在特定情境下表现这一行为; 
        (2)一贯性(consistency):行动者的行为是否稳定而持久; 
        (3)一致性(consensus):指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。 
        凯利对归因理论的贡献在于,他提出了一个归因过程的严密的逻辑分析模式,对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。他和蒂鲍特共同撰写的《群体社会心理学》被认为是最有影响力的社会心理学著作之一。


36.哈罗德·孔茨(Harold koontz,1908-1984)

主要贡献:西方现代管理理论形成的标志、管理过程学派代表、强调管理的概念、理论、原理和方法,著有《管理学》
是美国管理学家,管理过程学派的主要代表人物之一。著有《管理学》、《企业的政府控制》、《私人企业的公共控制》、《管理理论的丛林》、《经营的实践入门》、《再论管理理论的丛林》等。其中《管理学》这部著作是西方企业管理过程学派的代表作之一。孔茨的《管理学》这部著作,奠定了孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一的学术地位,从而在西方管理学界产生了很大的影响。孔茨1935年获得耶鲁大学哲学博士学位。大学毕业后,他先后担任科尔孟特大学经济学助理教授,美国铁路联合会副主席助理,特朗斯世界航空公司总经理、计划部主任,维沃特飞机公司商业销售部主任等职。1962年任加里福尼亚大学洛杉矶分校管理学院管理学教授。1963年任美国管理科学院院长。1965年起任行政管理研究所所长。并于1965至1971年兼任行政管理研究公司总裁。1957到1972年还兼任捷尼斯科公司董事会主席,1950至1978年期间,兼任法尔公司、德斯特控制公司的顾问。孔茨1962年获“米德·约翰逊奖”,1971年获美国“空军航空大学奖”,1974年获“泰勒金钥匙奖”,1975年获“福特·芬雷奖”。孔茨教授还是国际管理科学院成员,美国管理协会会员,美国交通运输学会会员,管理科学研究所成员,世界未来学会会员。 


37.切斯特·巴纳德(Chester Barnard,1886.11.07-1961.06.07)

主要贡献:社会系统学派创始人、主要研究经理人员的职能、组织与管理,著有《经理人员的职能》
是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。他在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响,可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。巴纳德出生于美国一个贫穷的家庭。1906~1909年期间在哈佛大学攻读经济学。由于拿不到一项实验学科的学分, 1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学,进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者,他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。他曾经担任过巴赫音乐学会的主席;帮助美国原子能委员会制定政策;在20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监;1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁;1948~1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。巴纳德在漫长的工作实践中,不仅积累了丰富的经营管理经验,而且还广泛地学习了社会科学的各个分支。1938年,巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书,此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。1948年,巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献,也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。除了以上两本经典著作外,巴纳德还写过许多论文和报告,如《经理人员能力的培养》、《人事关系中的某些原则和基本考察》、《工业关系中高层经理人员的责任》、《集体协作》、《领导和法律》等等。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献,他被授予了七个荣誉博士学位。


38.斯坦利·西肖尔(Stanley Emanue Seashore,1915—1999)

主要贡献:当代经济学家和社会心理学家,提出“组织有效性评价标准”
是现代管理学的大师之一,组织有效性评价标准的提出者。西肖尔是美国当代的经济学家和社会心理学家,密歇根大学教授。担任过多年的人事主管与管理顾问职位,被称为现代管理学的大师之一。他的学术研究跨越了许多领域。在企业管理方面,他从社会心理学方面的许多不同角度对正式组织进行了研究。1965年,西肖尔在《密歇根商业评论》上发表了他最著名的管理成果——《组织效能评价标准》,在企业管理领域引起了极大重视。自从管理领域开始重视对“人”的研究以后,心理学家成为杰出的管理学家的例子并不罕见,西肖尔便是其中之一。在管理学方面,西肖尔最具有影响力的是他在1965年发表的《组织效能评价标准》,这篇论文奠定了他现代管理学的大师级地位。 

斯坦利·西肖尔:组织效能评定的模式 
        《组织效能评价标准》这篇论文将衡量企业组织效能(Organizational Effectiveness)的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构,从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。这篇论文发表之后的企业管理实践和理论研究证明,西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价指标组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的,但他为各类指标安排的位置却未必适当。
        如何将各种衡量标准综合起来才能形成对经营状况的全面评价?西肖尔在《组织效能评价标准》中给出了一种特定的、可操作的模式。关于组织效能评价的问题一直被各级各类的组织所关注,《组织效能评价标准》后来被多次重印和引用,并成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。该作品所提出的许多原则已经被后来的管理实践所证明,虽然也有些论断后来略显过时,因为管理理论与实践的发展使人们将组织置入社会与其他环境因素中考察,但西肖尔的多重目标体系、金字塔形的层次结构等思想一直是正确的管理思路,对现在及未来的组织管理具有重要的现实意义。
        为了将众多的评价标准放到一个有序的系统里面,就要分析它们之间的相依性和相关性,为此应该把不同的标准及其用途加以区分。他根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围,作了如下分类:
        1.按目标与手段分类。组织中一部分的衡量标准代表的是企业经营活动的结果或目标,它们很接近于组织的正式目的;而另外一些标准,则是达到该组织的正式目的必不可少的手段或条件。
        2.按时间范围分类。从时间跨度上来讲,一些标准考察的是过去(例如去年的利润)的状况,另一些则考察现在的状况(如资本净值)或是未来的发展(如计划中的规模增长率)。无论这些标准涉及到何种时间范围,组织都有可能要用到。
        3.按适用的时期分类。有些标准归属于一个比较短的时期,而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动,也可能适用于衡量不稳定的经营活动。如果标准所属的时间区域与变量通常的或潜在的变化率不相符,那么,这个标准的可用程度就很有限。

39.罗伯特·坦南鲍姆(Robert Tannenbaum,1915—2003)

主要贡献:领导连续体理论,著有《如何选择领导模式》
是美国著名企业管理学家,领导行为连续体理论的提出者。罗伯特·坦南鲍姆毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位,长期在加利福尼亚大学洛杉矶分校工商管理学院执教,担任人才系统开发教授,从事“人事制度的发展”研究。并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作,坦南鲍姆在领导理论方面提出了富有创见的连续分析方法,并在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作,他和沃伦·施米特合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著。

罗伯特·坦南鲍姆:领导行为连续体理论的提出 
        罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特(Warren H. Schmidt)于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为,经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。
        在《如何选择领导模式》一书中,坦南鲍姆和施米特提出了著名的“领导方式的连续统一理论”(也称为“领导模式连续分布场”),主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带,以高度专权、严密控制为其左端,以高度放手、间接控制为其右端,从高度专权的左端到高度放手的右端,划分七种具有代表性的典型领导模式。坦南鲍姆认为,不能简单地从七种模式中选择某一种模式作为最好的,或者认为某一模式是最差的,而应该在一定的具体情况下考虑各种因素,采取最恰当的行动。坦南鲍姆认为,实践中的领导风格是丰富多彩的,影响领导风格成效的因素很多,不能给领导风格简单排序。
        因坦南鲍姆与施米特在研究领导作风与领导方式时摆脱了较为绝对的“两极化”倾向,反映出领导模式的多样性与情境因素,研究成果显示出了良好的适应性与生命力,所以其理论受到了西方管理学界的普遍重视。


40.俄亥俄州立大学研究小组

主要贡献’:提出领导行为的二维构面理论

俄亥俄州立大学的二维构面理论(Two Dimension Theory) 
俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式,是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和及其同事的研究成果。他们发现,领导行为可以利用两个构面加以描述:①关怀(consideration);②“定规”(initiating structure)。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”(two dimension theory)。 
所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀,中间可以有无数不同程度的关怀。 
所谓“定规”,也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式,是否都制订有规章或工作程序。这可以分为高度的定规和低度的定规。 

俄亥俄州立大学的二维构面理论(Two Dimension Theory) 
        所谓“定规”,也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式,是否都制订有规章或工作程序。这可以分为高度的定规和低度的定规。
        因此,二维构面可构成一个领导行为坐标,大致可分为四个象限或四种领导方式。
        领导行为的二维构面理论将领导类型划分为以下四类:
        1、高关怀低定规的领导者
该种领导者注意关心爱护下属,经常与下属交换思想,交换信息,与下属感情融洽,但是组织内规章制度不严、工作秩序不佳,这是一种较仁慈的领导者。
        2、低关怀高定规的领导者
        该种领导者注意严格执行规章制度,建立良好的工作秩序和责任制,但是不注意关心爱护下属,不与下属交流信息,与下属关系不融洽。这是一种较为严厉的领导者。
 3、高关怀高定规的领导者
        该种领导者注意严格执行规章制度,建立良好的工作秩序和责任制,同时关心爱护下属,经常与下属交流信息,沟通思想,想方设法调动组织成员的积极性,在下属心目中可敬又可亲。这是一种高效成功的领导者。
        4、低关怀低定规的领导者
        该种领导者不注意关心爱护下属,不与下属交换思想,交流信息,与下属关系不太融洽,也不注意执行规章制度,工作无序,效率低下。这是一种无能、不合格的领导者。
        高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果.在生产部门内,工作技巧评定结果与定规程度呈正相关;而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内,这种关系恰恰相反。一般来说,高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。


41.伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903.08.05-1981.09.03)(密执安研究)

主要贡献:支持关系理论的创始人,提出四种领导体制,著有《新型的管理》、《人类组织》
1947 年以后,利克特及其密歇根大学社会研究所的同事,曾进行了一系列的领导研究,其对象包括企业,医院及政府各种组织机构。1961 年,他们把领导者分为两种基本类型,即“以工作为中心”(Job - centered)的领导与“以员工为中心”(Employee - centered)的领导。前者的特点是:任务分配结构化,严密监督,工作激励,依照详尽的规定行事;而后者的特点是:重视人员行为反应及问题。利用群体 实现目标,给予组织成员较大的自由选择的范围。经过比较研究,利克特得出以下几条结论:
1.高生产效率和低生产效率的部门,职工的士气可能无差别;
2.部门领导者凡是关心职工的,生产效率就高; 经常施加压力的,生产效率则低;
3.部门领导者与下级和职工接触多的,生产效率就高;反之生产效率则低;
4.部门领导人注意向下级授权,听取下级意见并让他们参与决策的,生产效率就高;相反,采取独裁领导方式的,生产效率则低。
利克特根据大量研究材料,证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理,从内部来调动职工的积极性,才能充分发挥人力资 源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平,也不能使职工对工作产生满足感。据此,利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导 者是注重于面向下属的,他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互支持的关系,在这种关系中, 他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法。因此利克特认为,它是领导一个群体的最为有效的方 法。利克特假设了四种管理风格,以此作为研究和阐明他的领导原则:
1.专制权威式(exploitative authoritative):主管人员发布指示,决策中没有下属参与;主要用恐吓和处分,有时也偶尔用奖赏去激励人们;惯于由上而下地传达信息,把决策权局限于最高层;等等。
2.温和专制式(benevolent authoritative):用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属;允许一些自下而上传递的信息;向下属征求一些想法与意见,并允许把某些决策权授予下属,但加以严格的政策控制。
3.民主协商式(consultative):主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议;通常试图去酌情利 用下属的想法与意见;运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属;既使下情上达,又使上情下达;由上级主管部门制定主要的政策和运用 于一般情况的决定,但让较低一级的主管部门去作出具体的决定,并采用其他一些方法商量着办事。

4.民主参与式(Participative):主管人员向下属提出挑战性目标,并对他们能够达到目标表示出信 心;在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面,让群众参与其事并给予物质奖赏;既使上下级之间的信息畅通,又使同级人员之间的信息畅通;鼓励各级组织作 出决定,或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特认为:
风格 1 是极端专制的领导系统,效果最差。权力集中在最高一级,下级无任何发言与自由,领导与下层存在不信任气氛,因而组织目标难以实现;
风格 2 是温和式专制领导,权力控制在最高层,但领导者对下级较和气,授予中下层部分权力,下层自由非常少,奖惩并用,上下有点沟通,但是表面的、肤浅的、领导不 放心下级,下级对上级存有畏惧心理,工作主动性差,效率有限;
风格 3 是民主协商式领导,领导者对下级有一定信任,重要问题决定权仍在最高一级,中下级对次要问题有决定权,上下级联系较深,所在执行决策时,能获得一定的相互 支持;
风格 4 是参与民主式领导,上下关系平等,有问题民主协商,参与讨论,领导最后决策,按分工授权,下级也有一定的决策权;上下级有充分沟通,相互信任,感情融洽,上下都有积极性。以上管理风格可归纳如下表。利克特发现,那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员,一般都是极有成就的领导者,以此种方法来管理的组织,在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度,以及在实践中坚持相互支持的程度。



42.罗伯特·布莱克(Robert R. Blake,1918.01.21-2004.06.20)

主要贡献:提出管理方格理论,著有《管理方格》
管理方格理论认为,在企业领导工作中往往出现一些极端的方式,或者以生产为中心,或者以人为中心,或者以X理论为依据而强调靠监督,或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端,克服以往各种领导方式理论中非此即彼的绝对化观点,管理方格理论指出:
在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间,可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此,管理方格理论使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图,纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

43.弗雷德·菲德勒(Fred Edward Fiedler,1922—)

主要贡献:权变理论学派创始人,提出领导类型权变理论,著有《权变模型一领导效用的新方向》
菲德勒的研究结果表明,专制型的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作得很出色;在决策集体和各种创造性的工作群体中,只要领导者 能和下属维持友好关系,则民主型的领导更容易做出成绩。事实上,适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的,某种领导风格只是在一定的环境中 才可能获得最好的效果。一位在某种环境中能取得成效的领导者(或一种领导风格),在另一种环境中就不那么有效。因此,必须研究各种环境的特点,而组织环境 的分类又取决于多种环境因素,长期研究的结果说明,三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。这三种因素是:
1.领导者与下属的关系
2.任务结构
3.职位权力
菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差,任务结构或高或低,职位权力或强或弱,三项权变变量总和起来,便得到八种不同的情境或类型,每个领导者都可以从中找到自己的位置。


44.罗伯特·豪斯(Robert J. House,1936--)

主要贡献:提出领导权变理论:途径-目标理论;
豪斯主张领导方式的可变性。他认为,领导方式是有弹性的,为了考察这些方面,豪斯确定了四种领导行为。这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现,因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择,在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调,领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件 下实施领导行为,必然会导致领导活动的失败。
随着时代的发展,豪斯也没有固守着“目标-途径理论”而止步不前。20世纪90 年代中期,豪斯和他的同事们根据多年的实证研究,在“目标-途径”理论的基础上,综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论的特点,以组织愿景替换并充实原来的“目标-途径”,围绕着价值这个核心概念,阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值,以及这些行为的实施条件,提出了以价值为基础的领导理论。


45.保罗·赫塞(Paul Hersey,1931--2012.12.18)

主要贡献’:提出领导行为权变理论:领导生命周期理论,著有《情境领导》
保罗·赫塞认为,“执行力”的本质是“领导力”,企业执行力的获得,要靠推行情境领导,即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。
保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中,全面阐述了著名的情境领导模式。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境:即R1(没 能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法,同时要视下属情况的变化调整领导方式,比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导,有的时候需要多一些放权。
这一领导模式的独特之处在于:大多数领导力学说都过于关注领导者本身,忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响,而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变,是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来,领导力可以存在于领导身上,也可以发生在员工身上,具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过,保罗·赫塞也强调,不管领导方式如何变化,领导人对组织、员工的 承诺是不能改变的,对人和生产力的关注是不变的。



46.理查德·约翰逊(Richard Arvid Johnson)

主要贡献:系统管理学派代表人物之一,1963年与卡斯特、罗森茨韦克合写《系统理论和管理》
系统管理理论(Application of System Management Theory)
系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是:
(1) 系统是由相互联系的要素构成的。
(2) 系统的整体性。
(3) 系统的层次性。
卡斯特等人的系统学说。以普通系统理论为基础的,包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。


47.弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)

主要贡献:系统管理学派代表人物之一,1970年与罗森茨韦克合作发表的《组织与管理—一种系统学说》比较全面地论述了系统管理理论。提出卡斯特模式:组织变革的6个步骤,
卡斯特的系统思想认为:
1)组织是一个系统,由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优,管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合,以实现组织的整体目标。组织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统,也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败,取决于其管理者能否及时察觉环境的变化,并及时做出正确的反应。组织作为一个开放的社会-技术系统,是由五个不同的分系统构成的整体。这五个分系统包括:目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立,又相互作用,不可分割,从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。
(2)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定,并保持一定的连续性,以便适应情况的变化,达到预期目标。同时,企业还是社会这个大系统中的一个子系统,企业预定目标的实现,不仅取决于内部条件,还取决于企业外部条件,如资源、市场、社会技术水平、法律制度等,它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。
(3)如果运用系统观点来考察管理的基本职能,可以把企业看成是一个投入-产出系统,投入的是物资、劳动力和各种信息,产出的是各种产品或服务。运用系统观点,可以使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不致于忽视自己在组织中的地位与作用,这可以提高组织的整体效率。
卡斯特(Fremont E.Kast) 和罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)对未来的组织作了如下的预测:
(1)未来的组织将面临波涛汹涌的变化,它们必须进行不断的改变和调整;
(2)未来的组织规模将日益庞大和日益复杂,部门的划分将会更细,各部门的专业化程也将更高,将会有较高的独立性和自主权,并将会作为一个独立的单位对外开放;
(3)未来组织的层次将会有所减少。由于人们科学文化水平的提高,先进技术的应用,特别是智能电子计算机的应用可代替部分手工劳动和脑力劳动,组织中的沟 通及组织与外界的沟通将远比目前来得方便、快速和有效,可减少大量的信息中间周转,因而不但组织的层次将会有所减少,而且中层主管人员数量也将会有一定的 减少,组织将逐步地从金字塔结构向蜂腰形的结构转变。
(4)未来组织中的各类成员的比例将会发生重大的改变,管理人员和业务专家的比例将会大大提高,他们对组织的影响力也必将增强。



48.詹姆斯·罗森茨韦克(James E. Rosenzweig)

主要贡献:系统管理学派代表人物之一,1963年与约翰逊、卡斯特三人合写《系统理论和管理》、1970年与卡斯特合作发表的《组织与管理—一种系统学说》比较全面地论述了系统管理理论。
罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)与卡斯特(Fremont E.Kast)合著的《组织与管理:系统方法与权变方法》一书中,把组织变革分为6个步骤:
1、对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查,分析研究组织所处的内外部环境,为组织变革作准备。
2、总结组织中存在的问题,明确进行变革的必要性。
3、拿组织的现状与所期望的状态比较,进一步探明问题,发现差距,明确变革的方向。
4、确定解决问题的方法。产生可供选择的多种方法,对这些方法进行评定, 讨论怎样行动及测量绩效的方法,经过讨论作出选择;
5、试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。
6、检查变革的成果,找出今后改进的途径,进而使变革过程又回到第一步,如此循环,以便使组织不断地得到完善。



49.詹姆斯·格黑尔·米勒(James Grier Miller,1916 –2002.11.07)

主要贡献:系统管理学派主要代表人物之一
      是实用系统理论的代表人;其生物学系统观一把系统及其部分划分为有机确定的子系统,被称为"生命系统论"。



50.梅萨·罗维奇(Mihajlo D. Mesarovic,1928.07.02)

主要贡献:系统管理学派主要代表人物之一,数学系统理论的代表人物。
他的研究兴趣包括以下几个方面:复杂性,复杂系统理论,全球变化和人类可持续发展,分层系统,大系统理论,一般系统的数学理论,多层次的系统,系统生物学,和世界和区域建模。 他首次出版于1960年,是多变量控制系统。 在数学领域,他是创始人:
数学理论的协调
多层次的系统开发,
谈判支持系统软件

51.彼得·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker,1909.11.19-2005.11.11)

主要贡献:经验主义学派代表人物,美国管理学家和管理咨询人员,被认为是当代西方影响最大的管理学家之一。突破思想是从目标管理到管理知识工人的过程,著有《管理的实践》、《管理:任务、责任和实践》等。
作为第一个提出“管理学”概念的人,当今世界,很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者:1950年代初,他指出计算机终将彻底改变商业;1961年,提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释。
下列是德鲁克的写作中数个经常提到的观点:
对各种总体经济学理论持怀疑态度。德鲁克争论,没有任何一个经济学派的理论,能够有效解释现代经济结构中的主要层面。
将一切事物化繁为简的强烈欲望。根据德鲁克的说法,公司倾向生产过多的商品、雇用多余的员工(相对而言外包是较佳的方案)、和错误的投资。
提出他所谓“政府的病态”。德鲁克提出一个表面上非意识形态的主张:政府无法、也没有意愿提供人民需要、或想要的创新服务,尽管他似乎相信这并不是民主体制中必然发生的情况。
对“计划性遗弃”的需求。企业和政府有一种人类的自然倾向:无视于明显不再适用的事实,而对昨日的成功依旧念念不忘。
对“科学管理之父”泰勒长期地推崇,虽然德鲁克将他的职业生涯用于研究管理工作,而非分析蓝领阶级。他赞扬泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改进,这项重要观念的人。
对社群意识的需求。德鲁克早期提倡“经济人的末日”,主张个人对社群的需求可以在一个被创造出来的“植物群落”中满足。稍后他承认植物群落的概念从来也没有实现,并在1980年代暗示非营利组织内的志愿者可能是社群的关键。
目标管理:企业管理是在众多需求和目标中取得平衡,而不是替某一机构给定一个目标。这个被称为目标管理的概念首先在德鲁克的《管理实务》一书中提出。
顾客导向:一个公司的主要责任是提供商品或服务给他的顾客。获利并不是公司的目标,但却是永续经营的必要条件!其他诸如对职员和社会的责任,则是为了能够继续执行公司的主要责任。
德鲁克的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。
德鲁克指出,有效的管理者具有不同的类型,缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此,有效的管理者与无效的管理者之间,在类型方面、性格方面及才智方面,是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯,既然是一种习惯,便可以学会,而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1、善于利用有限的时间
他认为,时间是最稀有的资源,丝毫没有弹性,无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返,因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间,因此,一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间,做到“智者不博,博者不智”。这包括三个步骤:记录自己的时间,管理自己的时间,集中自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2、注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位,无论是工商企业、政府部门,还是医疗卫生单位,只有重视贡献,才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人,其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献,并以取得整体的绩效为己任。
每一个组织都必须有三个主要方面的绩效:直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润,医院的直接成果是治好病人;价值的实现指的是社会效益,如企业应为社会提供最好的商品和服务;未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就,而忽视明天,那它必将丧失其适应能力,不能在变动的明天生存。
3、善于发挥人之所长
德鲁克认为,有效的管理者应注重用人之长处,因“德”而用,而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问:“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。
4、集中精力于少数主要领域,建立有效的工作秩序
他认为,有效性的秘诀在于“专心”,在于“抱一为天下式”,有效的管理者做事必“先其所当先”,而且“专一不二”。因为要做的事很多,而时间毕竟有限,而且总有许多时间非本人所能控制。因此,有效的管理者要善于设计有效的工作秩序,为自己设计优先秩序,并集中精力坚持这种秩序。
5、有效的决策
他认为,管理者的任务繁多,“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者,做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的,而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策,而做出的决策都是重大的决策。
彼得·德鲁克的十大兵法
1.「分权与授权」才能引发学习动机,从而无为而治
验证:当今所有的国际大企业全都是依照「分权、授权」而壮大的。
2.用成效来管理,用目标来管理,而非用监督来管理
验证:「数据、e化、科学分析、考评稽核」已成为一切管理的基石。
3.不连续时代的现象:知识产业时代的来临,全球经济取代个别经济,政府魅力式微
验证:Bill Gates、Google……已替「全球知识经济凌驾政府权力」做出批注。
4.不创新的风险,比创新高很多
验证:「创新」已成为本世纪所有企业生存发展的马达,墨守成规的公司纵使没做错事,也都活不了了。
5.顾客是企业存在的目的
验证:「以客为尊,顾客至上,客人第一,以消费者为导师……」已成为企业成功的第一信条。
6.管理者的三大使命:「达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任」
验证:「利己利人之后,还有社会责任」正是当今倡导最兴盛的「公益、环保、慈善、教育、文化」等五大使命。
7.公司经营不能炒短线
验证:「永续经营」是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
8.化社会问题为商机
验证:「化社会问题为商机」的卓见,让所有企业的领域创新了,不但茁壮了自己,也方便了社会。
9.组织的目的不在管理人,而是领导人;不在于设教,而在于为道
验证:形而下是管理,形而上是领导,彼得·德鲁克从实务的管理到组织的领导,都创立了典范。
10.家族企业妨碍企业进步
验证:这是「经营权与所有权分开」的理论滥觞。这个兵法让天下「有才却无财」的能人,能够找到发展舞台,创下荣景的二十一世纪。
德鲁克关于有效管理者的20条格言
管理者,就必须卓有成效。
To be effective,is the job of the executive.
“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。
“Know :Thy :Time”if he wants to,and be well on the road toward contribution and effectiveness.
卓有成效是可以学会的。
Effectiveness can be learned.
卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。
Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.
一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results,no matter how junior,is in the most literal sense of the phrase,“top management”.
谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?
Who has to use my output for it to become effective?
有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
、有效的管理者会顺应自己的习性,不会勉强自己。
the effective executive tries to be himself,he does not pretend to be someone else.
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time,and on doing first things first.
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
To commit today’s resources to the future.
有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
“专心”是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration-that is,the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。
Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.
有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。
They want impact rather than technique,they want to be sound rather than clever.
有效的决策人,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?
The first question the effective decision-maker asks is:“Is this a generic situation or an exception?”
要看“正当的决策”是什么,而不是“人能接受的”是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable.
我们应该将行动纳入决策当中,否则就是纸上谈兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。
People do not start out with the search for facts,they start out with an opinion

52.欧内斯特·戴尔(Ernest Dale,1914-)

主要贡献:经验主义学派代表人物,主要贡献是比较管理经验研究,著有《伟大的组织者》、《企业管理的理论与实践》
为了使组织的比较研究有效,必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为人们所忽略的必要条件包括:
1.建立一个要领的框架。
研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如,可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩,必须行使一些什么职能和职权,履行一些什么职责?也可以采取其他的分类方法。
例如按切斯 特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分:(1)做工作的地点;(2)做工作的时间;(3)做工作的人;(4)工作的对象;(5)工作的方法或程序。
如苏逊(Sune Carlson)教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较,用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果,也可以象埃里契·弗洛姆(Erich Fromm)1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类:容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究,有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如,可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。
2.注意事物的可比较性。
在对不同组织的类似点进行描述和比较时,也必须考虑到它们之间的差异。因为,其间的差异可能很大,以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下,比较才有价值。这可以举以下这个例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时,工会代表以其他公司为例,要求对怀孕的女工给予工资补贴,而资方代表不同意,谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析,才发现本公司一共只有五个女工,而且全部超过了60岁。所以根本不存在上述问题,是无法进行比较的。
3.明确地表述目标。
只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后,才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来,目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标,却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如,有的管理人员取得较好的组织效率,却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率,而是组织图上的整齐美观,成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”,就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击,认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实,任何组织都需要对“投人”和“产生”进行平衡,这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。
4.比较和结论必须恰当。
对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服,那也不足为怪。因为,可能随着资料的增加和分析的深入,会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为,如果具备了以上一些必要条件,比较方法可能总结出一些成功企业的经验,并应用于其他企业。他并指出,比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。
例如,可在公司内部或行业内部进行比较研究,可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比 较,但较困难一些。更困难的是对不同领域(工商业、军事、政府、教会等)的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能(预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等)进行比较。最后,还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。


53.威廉·纽曼(William Newman)

主要贡献:经验主义学派代表人物,美国管理学家,著有《经济管理活动:组织和管理的技术》、《管理的过程:思想、行为和实务》(与萨默合著)
纽曼在企业政策方面做出了突出的贡献,他指出目标在形成一个组织的特点方面具有重要性。



54.阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan,1875.05.23--1966.02.17)

主要贡献:经验主义学派代表人物,美国高级经理、长期担任通用汽车公司的总经理董事长、首创事业部制组织结构。著有《我在通用汽车公司的年代》
市场策略:斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客;每年变更车型以刺激需求;引进彩色车;接受旧车作为抵价来购买新款车;创立高档车以品质而不靠廉价取胜;成立分期付款购车的融资机构,等等。这些做法在今天早已司空见惯,可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功,竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便,只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商,一反把他们看成利润争夺者的敌对态度,确认双方共生共荣的关系,尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理,实地了解需要,倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
企业组织结构:斯隆在这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政,尾大不掉,统筹管理或亏损由总公司包揽,但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵:他依然力求保持分散决策,独立经营的优点,既放且收,相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离:前者权限归总部决策委员会,后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调,其成员由 经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外,设立财务委员会主理财务决策,其成员绝大部分是由外部董事来担任,取其中立无偏私的立场的优点,以此来确 保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理,由斯隆亲自掌控。
日常运作:斯隆在这方面也迭有建树。他加强了精细管理控制,订出指标,对工厂投资、流动资金、存货控制,以及对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测。 斯隆极其重视预测,并引用了一系列方法来改进预测结果。同时,他也明白预测无法避免失误,在决策时常留有余地并随时调整。
研究开发:斯隆深知技术领先是企业的命脉,很重视研究开发。在他的倡导下,不但各子公司有各自的研究力量,总部还专门设立研究机构,除了应用型的,也支持基础研究。斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。



55.保罗·劳伦斯(Paul Roger Lawrence,1922.04.26 – 2011.11.01)

主要贡献:权变理论学派代表人物,著有《复杂组织的分化和整体化》、《组织和环境》
我们的实证研究有两幕场景。在第一幕场景中,生产工程师和操作工之间倾向于维持“礼尚往来”这种双方都习惯了的关系。操作工习惯于被当做一个拥有宝贵技术和知识并对自己的工作具有某种责任心的人,所以当工程师向她提出自己的想法时,她觉得工程师是在以往常的方式对待自己。然而,在第二幕场景中,新来的工程师不仅提出了技术变革的建议,还改变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式。他举止唐突,又没有任何解释,使得该工人害怕自己往常的工作关系也被改变。说到底,那个操作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。


56.弗雷德·卢桑斯(Fred Luthars,1939.06.28--)

主要贡献:权变理论学派代表人物,系统地介绍了权变管理理论,提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。著有《管理导论:一种权变学说》
一、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说:过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。
当过程、计量、行为.系统4种学说结合在一起时,就产生了"不同于部分总和的某种东西",这就是管理的"权变学说"。
二、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种"如果一那么"的函数关系。"如果" 是自变数,"那么" 是因变数。在权变管理中,通常的情况是,环境是自变数,而管理的观念和技术是因变数。
三、关于权变管理,卢桑斯提出了一个观念性的结构,这个结构有3个主要部分:环境,管理观念和技术,它们两者之间的权变关系。沿着矩阵的横轴是独立的‘如果",纵轴是从属的"那么"。
1、环境变数:分为外部环境与内部环境两个方面。
①外部环境又分一般的和特有的两种。
一般的外部环境是由社会的、技术的、经济的和政治、法律的力量所组成。它们对正式组织系统的影响一般不是直接的,但却是巨大的。特有的外部环境包括供应者.顾客。竞争者。他们也在正式组织系统的外面;却直接影响它。
②内部环境基本上是正式组织系统。它的各变数间,以及它与外部环境各变数间是相互关联、相互依存的。主要的内部变数包括组织结构、决策、交流和控制过程,以及工艺的组织状态。
2、管理变数:主要是指过程学说、计量学说、行为学说、系统学说等所主张的管理观念和技术。其主要内容如下:
①过程的管理变数有计划、组织.指挥、交流和控制;
②计量的管理变数有基本的计量方法、决策模式.运筹学;
③行为的管理变数有学习、行为的改变、动机的形成、集体动态、组织行为;
④系统的管理变数有普通系统理论、系统设计和分析、信息管理系统。
3、权变关系:是独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系。


57.琼·伍德沃德(英国,Joan Woodward,1916.09.27--1971)

主要贡献:权变理论学派代表人物,英国女管理学家。组织设计权变理论主要代表人物之一,著有《经营管理和工艺技术》、《工业组织:理论和实践》、《工业组织:行为和控制》

琼·伍德沃德将技术复杂度分为十种分类,然后又合并成三大基本技术群:
第一类,小批量与单位生产方式:由进行定制产品(如定制服装或特定设备等)生产的单位或小批生产者组成。
第二类,大批量生产方式:包括大批和大量生产的制造商,它们 提供诸如冰箱和汽车之类的产品。
第三类,连续生产方式:如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。
利用这种分类技术,Woodward将研究发现整理如下,例如,在连续生产方式中,技术复杂度增加,管理阶层数有明显增加,管理人员与总公司人数也有增加,这表示愈复杂的技术,就愈需要管理。另一方面,随这技术复杂度的增加,直接/间接的劳工比却会降低,因为直接劳动的工作减少,而间接支持维修的劳工却增加了。
伍德沃德发现:(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性,即”结构因技术而变化”;(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。


58.亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg,1939.09.02--)

主要贡献:西方管理学界经理角色学派的主要代表人物,主要贡献在于对管理者工作的分析,著有《经理工作的性质》。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
组织配置的明茨伯格框架是一个模型,描述了6个有效的组织配置
1. 相互调整,可实现由简单的程序非正式沟通协调(两个操作系统之间的雇员)
2. 直接监督,是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系(如当一个老板告诉别人该怎么做,一次一个步骤)
3. 标准化的工作流程,可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人(这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心,在工作的指示,出来的时间与动作的情况一样研究)
4. 标准化产出,可实现通过指定不同的工作成果的协调(通常又开发了技术结构,如在财务计划,指定亚基业绩目标或规格,勾画出一个要生产产品的尺寸)
5. 标准化的技能 (和知识),其中不同的工作是由相关的培训,工人在收到专科医生( -凭借协调说,一名外科医生,在手术室的麻醉师,几乎自动地响应对方的标准程序)
6. 标准化规范,其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作,使每个人的职能按照相同的信念(如在一个宗教秩序)
根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分
1. 战略制高点(高层管理人员)
2. 中间线(中层管理人员)
3. 经营核心(业务,业务流程)
4. 技术结构(分析,设计系统,流程等)
5. 支援人员(支持业务流程以外)
6. 意识形态(宗教信仰和传统,规范,价值观念,文化)


59.埃尔伍德·斯潘塞·伯法(Elwood Spencer Buffa,1923.04.12--)

主要贡献:研究现代化生产管理方法和管理科学的著名学者,西方管理科学学派代表人物。提出决策的四种类型。著有《生产管理基础》
伯法认为,在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素:计划、关于实际情况的信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。
伯法认为,生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策,一种是长期决策,它关系到生产系统的设计,例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等;另一种是短期决策,它关系到生产系统的运行和控制,例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。
伯法认为,系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响,但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统,是受它自己过去行为的影 响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构,它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统 的理解。
从本质上来说,管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度,建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利 用率、产品单位数量和流程时间等。
还必须建立一个模型。这其中,E(效率)能够表现为那些限定该系统的 变数的函数,其公式一般为以下形式:E=f(x,y)。其中E为效率,f代表函数关系,x代表可控变数,y代表非可控变数。伯法列出的分析方法主要有:成 本分析、线性规划、等待线或排队模型、模拟模型、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。
生产系统的设计和业务的计划控制与生产系统的类型相关。在实际环境中,分配型组织、大量生产一分配系统、生产和管理间断生产系统以及大规模项目在生产和业务管 理中面临的任务各有不同。例如,分配型组织的任务主要有:确定分配的性质、预测需求、确定一次订货量、服务水平和保险库存量等;大量生产一分配系统的任务 主要有:确定、预测需求和多阶段库存系统、物质设备的长期总体规划、生产设施设计、设备和人力总体规划等;间断生产系统的任务主要有:确定制定标价政策、 安排设备、最经济的原材料采购、劳动力、机器设备的控制等等;大规模项目的任务主要有:通过制定作业网络来达到最终结果,制定作业网络的进度表等等。


60.W·爱德华兹·戴明(William Edwards Deming,1900.10.14-1993.12.20)

主要贡献:主要是“质量管理”和质量管理十四法Dr W. Edwards Deming's 14 Principles,有力指导了丰田汽车公司管理。著有《走出危机》。
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。为此,要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和提高生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。
http://www.qualityregister.co.uk/14principles.html
戴明提出PDCA循环
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:
P(Plan)--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;
D(Do)--执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;
C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;
A(Action)--行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点:
1.周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。
2.大环带小环
类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系,是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4.统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。


61.约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran,1904.12.24—2008.2.28)

主要贡献:提出全面质量管理思想,质量三元论,把80/20原则引人质量管理,著有《质量控制手册》、《朱兰论质量领导》等
朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说,他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多。
他首创将人力与质量管理结合起来,如今,这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与,质量知识的普及培训,质量实用性的定义,质量改进逐个项目的运作方法,“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名的。
至理名言: 质量是一种合用性,即产品在使用期间能满足使用者的要求。


62.戴尔·卡内基(Dale Carnegie,又译为“戴尔·卡耐基”,1888.11.24-1955.11.01)

主要贡献:美国著名的人际关系学大师,西方现代人际关系教育的奠基人。著有《卡内基沟通与人际关系》,(又名《人性的弱点》等。英文书名为 How To Win Friends And Influence People)《如何贏取友谊与影响他人》(How to Win Friends and Influence People) 《如何停止忧虑开创人生》(How to Stop Worrying and Start Living) 《成功有效的团体沟通》(The Quick and Easy Way to Effective Speaking)



63.詹姆士·钱皮(James A.Champy,1942--)

主要贡献:突破思想为经营的重造思想,与哈默提出BPR(业务流程重组),著有《重造企业》对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。


64.马文·鲍尔(Marvin Bower,1903.8.01—2003.1.22)

主要贡献:现代管理咨询之父,开创管理咨询行业,缔造了麦肯锡咨询公司的传奇故事,主要理论是公司文化和价值、团队工作和计划管理、管理顾问的专业化等领域。著有《管理意志》、《领导意志》。
一直到80年代,这位管理咨询业的鼻祖还在亲自参与咨询项目,还在访谈客户,学习客户业务与管理的细节.在访谈客户的时候,马文还是会递上一页纸,并说:“这页纸上列着5条我们的职业原则,这可以帮助您理解麦肯锡.”
1.置客户利益在公司利益之上
2.坚持诚实,正直与可信任的最高标准
3.为客户公司内的私人与机密信息保密并为客户内部个人的敏感性建议保密
4.保持独立建议,随时准备告诉客户高层我们看到的事实,即使与高层不一致,甚至影响到我们的收入与关系
5.只接受我们有能力胜任并可以为客户创造价值的事情


65.大前研一(Kenichi Ohmae,1943.02.21--)

主要贡献:日本战略之父,是企业家的战略头脑,提出成功的战略和关键因素,是40多本书的作者。著有《战略家的思想》、《没有国界的世界》。
大前研一著作中有名气的,最起码在西方还有《日本商业:障碍和机会》(Japan Business:Obstacles and Opportunities),《三位一体的力量:环球竞争将要到来的形态》(Triad Power:The Coming Shape Of Global Competition),《超越国界》(Beyond National Borders),《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State),《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。
他在《看不见的大陆》这本书里提出了一个观点,现在出现了一个新大陆,这个新的大陆是大家看不见的,但是所有人都不能逃过它的影响,大家都能感觉到它的存在。《看不见的新大陆》概括了新经济的四大互相影响的特征(有形、无国界、数字科技和高效益成本比),并提出了相应的应对战略。“看不见”是因为这个新大陆并非一块实质上存在的土地,而是存在于我们的集体意识。
但是,这块无形的新大陆对经济、政治及社会的影响却是实实在在可以感受得到的。尽管后来发生了互联网泡沫的破碎,但大前研一后来在文章和讲演中强调,“新经济”已经大大改变了全球竞争规则,重申了与世界接轨的重要性。无论个人还是机构,都需要用新的眼光来看迅速变化的世界,并从中找到成功机会。
大前研一的观点尖锐而富有争议,近几年他潜心研究亚洲经济,著书100多本,其中关于中国的三本著作都在海外经济学界引起了强烈反响,成为全球研究亚洲经济最有影响力的学者之一。
在《China Impact》一书中,大前研一开篇写道:“中国已经觉醒。”他相信包括东北、京津、山东、长三角、福建、珠三角在内的不同地区已形成六个不同的强大的经济体,它们支持着中国经济的发展,并将对世界产生重要的影响。未来10年,世界最重要的课题就是如何与一个强大的中国相处。他也不断强调,中国的崛起对于世界,尤其是亚洲,首先是一个重大的机遇,而不是什么威胁。
在《专业主义》一书中,大前研一认为未来职场获胜者是专业人士,专业人士有专业道德,有很强的讨论能力、构思能力、预见能力。
在《M型社会》一书中,大前研一认为日本已经开始进入M型社会,中产阶级即将崩溃,对于企业来说既是威胁,也是机遇。优质价廉的商品,即新奢华商品,如ZARA、H&M等,将会风靡全球;百货商场将会倒闭,量贩式超市将会成为消费的主流。
大前研一在《中国,岀租中》认为这种“租位子经济”,最能带动中国的经济快速成长,他把全中国比喻成一个超级大卖场,他欢迎所有的国际企业来租个摊位卖产品,而今全球没有任何其它国家能比得上中国的超级吸引力。
“受到经济浪潮强力的推移,2005年两岸和平统一!中华联邦的新板块,将结合中、台、港,甚至是新加坡,成为一股莫可抵挡的经济旋风。” 这是大前研一在《中华联邦》中的大胆预言。
记得有人说过,贩卖思想的人,不管是天真还是幼稚,是狂热还是执著,都具有特别的气质。在一个人声鼎沸的现代社会,只有分贝远远高于众人,你才能“引人注目”,你的观念才有机会深入人心,不管是真理还是谬论,是被人赞赏还是唾弃。如果你没有语不惊人死不休的执著与勇气,你与理解的同情与共鸣之约也就只好永远遥遥无期,思想家最痛苦的恐怕莫过于此。我想大前研一必是深谙其中的道理。


66.汤姆·彼得斯(Tom Peters,1942.11.07--)

主要贡献:提出变革是企业获得生存的唯一出路。著有《追求卓越》开辟了商业书籍荣登畅销书榜首的先河,《管理的革命》
全球最著名的管理学大师之一,商界教皇,管理领袖中的领袖,后现代企业之父
汤姆·彼得斯利用几年的时间读遍了所能够找到的有关这个主题的材料并仔细地研究了IBM、泰能、米利肯等公司的质量革命成果总结出来世界级质量的12个特征,即:
1.管理者着迷于质量。首先是最高管理者对质量的着迷。它意味着什么呢?它是一种本能—正如罗杰·米利肯对极小的定单中极小的缺陷所产生的苦恼和愤怒。质量恰恰是从感情上的依恋开始的,没有“如果”、“那么”或“但是”可言。
2.有一套思想体系或思想方法作为指导。
3.质量是可以衡量的。
4.高质量要受到奖励。
5.每个员工都应在技术上受到培训以便评估质量。正如日本人所说:质量,始于培训终于培训。
6.利用包含跨职能部门或跨系统的团队。首先还是要从思想认识上根本转变:必须根本上把我们的管理哲学从敌对转移到合作上来。
7.小的就是美的。
8.提供不断的刺激。创造无止境的“霍桑效应”。质量革命是一场关注琐碎细节的战争,攸关得失成败。
9.建立一个致力于质量改进的平行组织结构“影子质量组织”。
10.人人都发挥作用:尤其是供应商,但销售商与客户也同样必须是质量改进过程的一部分。
11.质量上升会导致成本下降,改进质量是降低成本的关键所在。
12.质量改进永无止境。每件产品或服务,每天都是相对地变好或变坏,但绝不会停滞不动的。


67.布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson,1915.04.30--1992.07.20)

主要贡献:创建了第一家纯粹的战略顾问公司:波士顿咨询公司,波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者。
布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面,并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛,推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例,如填写损益表和资金回报表(他认为后者不仅有误导之嫌,而且还很危险)。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字:

竞争性合作是战略的核心
如果你不能成为行业第一或第二,那就请转行或者关门大吉吧。
市场份额的价值无限,却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额,那主要取决于竞争对手的立场和决心。
一般来说,只有在市场还不成熟或迅速发展时,企业才是最容易走在前面,所得到的回报也最大,但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。
成本取决于累计产量。累计产量(市场份额)最大,器乐成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。
企业的目标不是获取最大利润,而是扩大市场份额。经营之初,赢利可能为负值,随后,会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值(20世纪60年代末期,这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋),并不断降低成本和价格。
经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要,因为利润只是承诺将来会有多少现金(而经常无法实现)。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。
CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面,其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚,一心想争得全球市场的头把交椅。
差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同,寻找独特的生存空间。否则,随着竞争日趋热化,实际回报将接近零甚至为负值。
政客应该远离企业,因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。
改进企业文化。效仿日本的做法,使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作,变工会为公司协会,废除工作制度,缩小公司规模,员工一般控制在500人以内,10~25人为一个团队。


68.亨利·福特(Henry Ford,1863.7.30—1947.04.07)

主要贡献:美国福特汽车创始人,主要突破性思想是大规模生产,著有《我的生活和工作》。
他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。1913年,福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线,这一创举使T型车一共达到了1500万辆,缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。它不但革命了工业生产方式,而且对现代社会和文化起了巨大的影响,



69.小托马斯·沃特森(Thomas Watson Jr.,1914.01.14-1993.12.31)

主要贡献:国际商用机器公司(IBM)前董事长,深入探讨公司的立业宗旨,著有《一个企业和它的信念》。
1.要有资产,不要负债。
2.要有远见,不要有保守的思想。
3.要无私,不要贪财。
4.要有爱心,不要平庸的伙伴。
5.要品行端正,不要不拘小节。
6.要有好的仪表,不要不关心别人。
7.要真挚的友谊,不要虚伪的朋友。
8.要自尊与矜持。
要点:
天分就像是一块未经研磨的钻石,只有经过不断的精心加工,它才会光芒四射。一个人有天分,既是得天独厚,也意味着责任。光有天分是不够的,还要有愿望,愿意通过勤奋和努力让天赋有所造化。谁缺乏这样的愿望,便是辜负了自己的才能。


70.戴维·帕卡德(David Packard,1912.09.07-1996.03.26)

主要贡献:惠普公司的创始人之—,著有《惠普之道》
“惠普之道”有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。每个惠普人对五个核心价值倒背如流:
(一)相信、尊重个人,尊重员工;
(二)追求最高的成就,追求最好;
(三)做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;
(四)公司的成功是靠大家的力 量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;
(五)相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。


71.盛田昭夫(Akito Morita, 1921.01.26—1999.10.03)

主要贡献:日本索尼公司的创始人之一,突破性思想主要在“日本管理”领域,著有《日本制造》。
如果你是和机器沟通的话,当然可以完全以理性来思考。但是如果你是和人共事,有时候你得让逻辑思路休息一下,才能够顺利的沟通。
当景气衰退的时候,我们不应该辞退员工,公司应该自己牺牲一些获利。这是管理阶层应该承担的风险,也是管理人员的责任。这并不是员工的错,为什么要他们来受苦?


72.松下幸之助(Konosuke Matsushita,1894.11-1989.4)

主要贡献:松下是松下公司的创立者。实行水坝式经营,玻璃式经营法,“适应性经营”法则。突破性思想是客户服务、企业家的企业天才等,著有《不仅仅为了面包》。
松下自己加以总结,概括为三十条:

生意是为社会大众贡献的服务,因此,利润是它应得的合理报酬。——生意是为社会服务而存在的,而服务的报酬就是获得利润。如果得不到利润,就表明对社会服务得不够。照理来说,只要服务完善,必定会产生利润。
不可一直盯着顾客,不可纠缠不休。——要让顾客轻松自在地尽兴逛店,否则顾客会敬而远之。
地点的好坏比商店的大小更重要,商品的优劣又比地点的好坏更重要。——即使是小店,但只要能提供令顾客喜爱的优良商品,就能与大商店竞争。
商品排列得井然有序,不见得生意就好,反倒是杂乱的小店常有顾客上门。——不论店面如何,应该让顾客感到商品丰富,可以随意挑选。但丰富的商品种类,还是要配合当地风习和顾客阶层,而走向专门化。
把交易对象都看成自己的亲人。是否能赢得顾客的支持,决定商品的兴衰。——要把顾客当成自家人,将心比心,才会得到顾客的好感和支持。因此,要诚恳地去了解顾客,并正确掌握他们的各种实际情况。
销售前的奉承,不如事后服务。这是获得永久顾客的唯一途径。——生意的成败,取决于能否使第一次购买的顾客成为固定的常客。而要做到此,就得看是否有完美的售后服务了。
要把顾客的责备当成神佛的呵护,不论是责备什么,都应欣然接受。——倾听顾客意见,听后立即付诸行动改进,这是做好生意绝对必要的条件。
不必忧虑资金短缺,该忧虑的是信用不足。——即使资金充足,但没有信用,也做不成生意。这里只是强调信用比一切都重要,并不意味着资金不重要。
采购要稳定、简化,这是生意兴隆的基础。——采购之前要有销售计划,而制订销售计划之前要有利润计划。
只花一元的顾客,比花一百元的顾客,对生意兴隆更具有根本影响力。——常人往往殷勤接待大主顾,对小顾客则不免怠慢。其实,若能诚恳接待一位买干电池或修理小故障的顾客,他会成为你永久的主顾,不断为你引来大笔生意。
不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西而是卖对顾客有用的东西。——要做顾客的采购员,为顾客考虑哪些东西对他有帮助,但也要尊重他的嗜好。
要多周转资金。一百元的资金周转十次,就是一千元。——这就是加速资金的周转率,做到资金少,生意大。
遇到顾客前来退换货品时,态度要比出售时更和气。——无论发生什么情况,都不要对顾客摆出不高兴的脸孔,这是商人的基本态度。保持这种经则,必能获得美好的商誉。当然,一定要避免退货的可能。
当着顾客的面斥责店员,或夫妻吵架,是赶走顾客的“妙方”。——让顾客看到老板斥责、吵架的场面,会使他感到厌恶难受。
出售好商品是件善事。为好商品打广告更是件善事。——即使顾客有潜在需要,若接收不到正确的情报,仍然无法实现他的要求。广告是把商品情报正确、快速地提供给顾客的方法。这也是企业对顾客应尽的义务。
“如果我不从事这种销售,社会就不能圆满运转。要有这种坚定的自信和责任感。——要深切体会企业对社会的使命,才能有充沛的信心做自己的生意。千万不能以为自己做生意就是为了赚取佣金。
对批发商要亲切。有正当的要求,就要不客气地提出来。——要以“共存共荣”为经则,互相切磋,找出合理可行的对策来。若没有批发商的合作经助,业界是无法繁荣的。
即使赠品是一张纸,顾客也会高兴的。如果没有赠品,就赠送“笑容”。——得到小小一点赠品也会高兴,这是人性的微妙。但如果长久这样千篇一律,就会失去经先的魅力,削弱销售力。因此,要一直维系新鲜感,而最稳定的方法,就是微笑、再微笑。
既然雇用店员为自己工作,就应在待遇、福利方面订立合理的制度。——这是理所当然的用人基本经则。
要不时创新、美化商品的陈列,这是吸引顾客登门的秘诀之一。——这会使商品更富有魅力。现今商店应该转变“店铺”的形式,成为人群聚集的大众广场。
浪费一张纸,也会使商品价格上涨。——勤俭节约,这是自古以来商人信守的铁则之一。必要的经费要舍得花,但要避免任何无谓的浪费。
商品卖完缺货,等于是待慢顾客,也是商店要不得的疏忽。这时应着重道歉,并说“我们会尽快补寄到府上”,要记住留下顾客的地址。——这种紧跟的补救行动是理所当然的,但漠视这一点的商店特别多。平日是否就累积这种能力,会使经营成果有极大的差距。
决不二价。减价反而会引起混乱和不愉快,有损信用。——对杀价顾客就减价,对不讲价的顾客就高价出售,这种行径对顾客是极不公平的。不论是什么样的顾客,都应统一价格。
孩子是“福神”。对携带小孩的顾客,或被使唤前来购物的小孩,要特别照顾。——先在小孩身上下功夫使他钦服,是永远有效的经商手法。
经常思考今日的损益。要养成没算出今日损益就不睡觉的习惯。——当日就要结算清楚,是否真正赚钱。今日的利润,今日就要切实掌握住。
要得到顾客的信用和夸赞:“只要是这家店卖的,就是好的。——商店正如每人独特的脸孔,因为信任那张脸、喜爱那张脸,才会去亲近光临。
推销员一定要携带一两件商品和广告说明书。——有备而来的推销,才可期望有所成果,切莫空手做不着边际的推销。
要精神饱满地工作,使店里充满生气和活力,顾客自然会聚拢过来。——要让顾客推开厚重的大门才能进去,和拒之门外相差无几。商店应该制造顾客能轻松愉快进出的气氛。
每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客正热衷于什么商品,是商人的耻辱。——现在已是信息化时代,顾客对商品的了解甚至比商人都多,这是商人所不能不警惕的。
商人没有所谓的景气、不景气。无论情况如何,非赚钱不可。——在任何不景气的状态中,都要靠自己求生存。不怨天尤人,凭自己的力量,专心探求突破之道,并奋勇进击。


73.罗伯特·汤赛德(Robert Townsend,1920年—)

主要贡献:美国快递公司13年的总裁,揭露了现代组织的臃肿、愚蠢和荒唐,著有《提升组织》
罗伯特·汤赛德认为,一个人要想成功,最少须具备10个方面的要求:1、谦卑;2、尊重那些工作在一线的人;3、深入地了解商业并懂得自娱自乐的人;4、遵从行业习惯;5、有胆识;6、勤奋;7、忠诚;8、有判断力;9、公正;10、在压力下能保持诚实。


74.哈罗德·杰林(Harold Geneen,1910.01.22 - 1997.11.21)

主要贡献: ITT(国际电报电话公司)的总裁,公司连续买进了共计350家,其中包括艾为斯汽车租赁公司、喜来登酒店集团,突破性思想为用事实分析和管理,著有《协同作用神话》等。
他在美国企业界地位崇高,被视为最有实力的企业导师。他认为,学院派所传授的管理理论、公式以及经营检核表,在企业界根本不管用;因为企业不是科学,没有一成不变的定律,它与任何生命体相同,是千变万化的,所以不能套用任何公式、理论或检核表。
杰宁依据资讯、逻辑、经验,还有本能与直觉来下决策。
他的经营哲学是:先决定你想做的事,然后就开始做。他曾以使用传统的木柴炉子烹饪来解说他的经营哲学。
当你用传统的木柴炉子来烹饪时,因为你知道无法去控制火势、木柴与空气,所以你会随时留意各种事情。你大致会照著谱去做,但你会加上自己的意,见,多一点 醋与盐巴,少放上点酱油,然后紧盯著锅子,观察烹煮的情形。你再用鼻子闻闻,嘴巴尝尝,最后可能放点味精,以符合自己的口味。
你的眼睛一定会不离开锅子,因为你不愿由于去做别的事,而把这锅红烧牛肉烧坏了。当你烹煮完时,你就有一锅可口的红烧牛肉,其味道之鲜美,绝非完全依照食谱或用微波炉烹饪所可比拟。
杰宁认为经营企业就好比用木柴炉子烧牛肉,从头到尾要盯著做;没有理论,因为按食谱烧出的牛肉不合你的口味;也没有公式,因为用微波炉烧出的牛肉,总觉得不好吃;只要敏于行,一面做、一面改,最后就能成功。
杰宁说:绩效最能衡量你信心、能力和勇气,所以一个管理者就是能带来绩效的人。


75.伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff,1918.12.12-2002.07.14)

主要贡献:是对战略管理学的清晰构想做系统阐述的关键人物之一,主要理论成就是战略化管理和差距分析及协同理论,著有《公司战略》。
安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理(Strategic Management)理论和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm),而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等,引进学术的殿堂里。同时,他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里,安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此,深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等,都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天,由于战略管理理论与实践的迅猛发展,各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷,以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。


76.迈克尔·波特(Michael Eugene Porter,1942.05.23--)

主要贡献:全世界关于竞争战略的最高权威。提出了决定产业竞争的五种力量,三种基本的竞争战略,分析竞争对手的四种要素等具有深远影响的见解。著有《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争力》等。
迈克尔·波特对竞争情有独钟,他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》(Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors),这本书如今已再版63次,它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力:它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力,这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中,只有灵活运用战略才能胜出,因此,波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略,它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针,同时还应该考虑连接产品或者供给的系列通道,波特首次将这种通道称为价值链,他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动,而每一项活动都伴随着各自的派生活动,每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
三种竞争战略:总成本领先战略,差别化战略,专一化战略

77.加里·哈默尔(Gary Hamel,1954--)

主要贡献:提出了公司核心竞争力理论,”是九十年代企业战略问题的代表人物。著有《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)等。
哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封,采用的科学技术和工作方法都已落后于时代,这些公司的强项是指挥与控制,但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支,它们也在不断地追求发展与竞争力,它们也许正陷于和对手竞争的困境之中,在哈默尔看来,为了公司的未来,也为了公司的战略意图,忘掉过去是十分必要的。
哈默尔在2007年出版了《管理大未来》(The Future of Management)从管理学发展史的宏观视角对当前管理创新面临的机遇和挑战做了梳理,认为目前企业管理基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。他认为,几十年来的传统管理决策方式、组织设计和处理员工关系的方法将使企业实际上难以避免步履维艰和遭遇痛苦的重组。


78.理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale,1938年-)

主要贡献:提出7S结构,提供了一种比较美国和日本管理的方法。著有:《日本企业的管理艺术》、《艰难的管理》
理查德·帕斯卡尔的成就贡献
1、提出“职业峰顶危机论”
在哈佛《商业评论》中,理查德·帕斯卡尔与乔治·帕森斯(George D.Parsons)整理提出“职业峰顶危机”论。
职场超级明星的故事总是被描绘得充满传奇色彩,人们对他们的天赋、志向与时势的完美结合赞叹不已。他们正是凭着所有这些因素的共同作用,在事业上一帆风顺、平步青云。但是,随着事业的发展,当这些职场明星对每项任务都驾轻就熟时,可能就会不知不觉地陷入某种苦恼之中。对于他们来说,现有职位的种种挑战都被一一征服,已经不再新鲜,而能够带来新挑战的下一项工作尚未开始,这段时间正是他们的脆弱期。他们会迷失方向,对自己的使命产生怀疑。这种困惑可能会演变为内心的紊乱。如果听之任之,对其不加关注,这种峰顶综合征(summit syndrome)可能导致他们本来前景光明的职业发展脱离正轨,使公司失去未来可以倚重的人才。
越是对工作驾轻就熟的人,在事业登顶时越是容易迷失方向。他们的工作热情下降、绩效下滑,内心深处的混乱不断加剧,最终累及身体健康和他们的家庭。为了寻求刺激,他们可能出现婚外恋或其他自毁前程的行为。由于经常心不在焉、困惑茫然,他们可能做出糟糕的职业发展决定,导致自己脱离职业快车道,最终漫无目的地从一份工作换到另一份工作。虽然同事和朋友们对他们寄以厚望,认为他们总有一天会坐上某个职位或实现某个目标,可他们不知何故就是永远无法办到。
峰顶综合征分为三个发展阶段,每个阶段都有各自独特的征兆。第一阶段为冲顶期,即该员工已经能够应付工作中的绝大部分挑战,工作熟练度接近最高水平。在这一阶段,有些人可能会加倍努力,做最后的冲刺。第二阶段为登顶期,此时峰顶已经到达,实际上所有堡垒都已被攻克。进取心不强的人此时往往会顺着惯性前行,而绩效卓越者则会更加努力,不断取得更加辉煌的成就。第三阶段为下坡期,是峰顶综合征的最后一个阶段,此时其工作绩效开始显著下降,并进一步加速下滑。随着他在企业中逐渐失去明星地位,他会跳槽、接受降职,或者平级调动。
2、提出“周围走管理法”
管理界兴起了一种特别的管理方式,管理学称之为“周围走管理法”(Management by Walking Around,简称MBWA)。这套全新的管理概念,最先由斯坦福大学教授Richard Pascale所倡导。他认为管理人应该时常走出办公室,到前线与顾客和基层人员互相沟通,了解各种实际问题,从而一同面对及解决困难。
有些管理人过分相信授权,认为自己充分信任员工,他们自然会尽力而为。这类管理人拒绝走到前线与员工会面,令下属无法了解管理层的看法和主张,更无从知道他们对员工有甚么期望。
“双向沟通 改善效率”:根据管理学的研究显示,管理人到处走走,多与员工以及顾客沟通,主动听取意见,他们自然会感受到你是个广开言路的人,也乐于表达自己的意见。这种双向的沟通,既可改善工作效率,同时也令大家相处融洽,建立团队精神。 “周围走管理法”并不等于管理人事事亲力亲为,亦并非事无大小,一概发号施令。乱下指令只会削弱员工的自信,扼杀他们的创意,让他们丧失独立思考的能力,实在不足取。
3、“积极的离经叛道者”
“积极的离经叛道者”这一术语由Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin发明,指的是在不完善的系统中表现出色的员工。
提高领导者的技能和增强其意愿涉及基层员工应体验到的同等程度的自我发现,区别在于,领导者较少关注服务客户所需的情感,而更多关注的是帮助基层员工提高业绩所需的情感。必要的技能包括:能发现改善客户体验和公司业绩的机会,能辅导员工并与其进行严肃交谈,能促进基层员工门店培训--特别是能营造员工可以向“积极的离经叛道者”学习的环境。
4、7S结构
在《日本企业管理艺术》最出名的部分就是它的核心概念:麦肯锡7S模型即7S结构。7S(战略Strategy、结构Structure、技能Skills、人员Staff、共享价值观Sharedvalues、体制Systems和作风Style)是一种备忘录,是对企业所关心问题的非常有用的记忆提示。
7S概念提供了一种比较美国和日本管理经验的方法。帕斯卡尔和阿索斯认为日本企业的成功之处在于他们重视软性的S——作风、共享价值观、技能和人员。相反,西方则将注意力集中在硬性的S——战略、结构和制度上。


79.罗莎贝丝·摩丝·坎特(Rosabeth Moss kanter,1943.03.15~)

主要贡献:创立了好尺度咨询公司,主要研究战略、创新和变革方面,提出了“授权”的概念,著有《当巨人学跳舞时》、《变革大师》等。《巨人学舞》(When Giants Learn to Dance)(也译作《当巨人学习跳舞》、《当巨人学跳舞时》)
《世界级:区域性企业也能竞逐全球》(World Class:Thriving Locallyin the Global Economy)
《变革大师》(The Change Masters)


80.查尔斯·汉迪(Charles Handy,1932--)

主要贡献:提出三种新的组织形式:三叶草组织、联邦组织、3I组织。著有《理解组织》、《非理性的年代》和《空雨衣》等。
“不同的管理文化对于组织的健康发展有用而必要,但各种管理方法的选择不是随意的。”查尔斯·汉迪语。
汉迪预言,在实践过程中,有三类最容易接触服务业的组织类型将最终胜出。第一类,一种以重要管理人员为核心建立起来的组织形式,其外围是公司外的承包商和兼职人员,他取名为“三叶草组织”。以这种组织形式组建的未来公司将类似于现在的咨询公司、广告商和专业合伙人;第二类是联邦式结构,中心部门只考虑长期战略问题,单位和部门在保持共同团结的前提下各自独立;第三种组织类型将是“3I”型,“3I”指信息(Information)、智慧 (Intellegence)和想法(Ideas)。“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理,而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人以及组织如果想不落伍,必须全身心地坚持学习。”
1/2×2×3=P 公司的核心管理者人数减半,每人的薪金加倍,产量成为3倍,便是一个公司的生产力“P” (productivity) 或利润“P”(profit) 之所在。提供好工作、高薪、要求高绩效,但人员更精简。


81.阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.1918.09.15—2007.05.09)

主要贡献:主要研究战略与结构之间的关系、多事业部制企业的经营等问题,著有《战略与结构》等。
钱德勒不仅明确提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的论点,指明了“看得见的手”已经在企业中取代了“看不见的手”,同时还在该书前言中列举了为什么管理协调“有形的手”取代市场机制“无形的手”的八个论点。 
(1)当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时,现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。
(2)在一个企业内,把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现。

(3)现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平,即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时,才首次在历史上出现的。
(4)管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。 
(5)指导各级工作的支薪经理这一职业,变得越来越技术性和职业化。 
(6)当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平,其经理变得更加职业化时,企业的经营权就会和它的所有权分开。 
(7)在做出管理决策时,职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策,而不贪图眼前的最大利润。
(8)随着大企业的成长和对主要经济部门的支配,它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。


82.舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal,1948.9.26-2004.3.3)

主要贡献:印度学者,提出了全球化和公司结构思想,提出个性化公司的概念,著有《个性化的公司》等。
戈沙尔已于2004年11月去世,但就在去世前不久,他提出了一个至今仍在管理学界争论的话题。戈沙尔认为,过去30年中各商学院学术圈中所发展的一系列理论,是最近诸多公司丑闻产生的根源。他的观点是:“为了避免安然事件的重演,商学院并不需要做太多事情,相反,他们只要停止做一些正在做的事情就行了。”这篇论文发表在《管理教育和学习》上,题目是《恶劣的管理理论正在破坏优良的商业实践》。戈沙尔认为,如今的管理实践中很多饱受抨击的弊病,都可以在管理学术理论中找到根源,“我们的理论和观点可能助长了我们如今正在厉声谴责的管理实践”。
比如说,商学院的理论家们把作为研究对象的人当作“经济人”——理性、自私、追求效用最大化,并且认为公司的目标是追求股东价值的最大化。这些被奉为圭臬的假设与理论虽然能够使商学院的教授、学者们在其基础上“科学地”发展管理理论,推理出严谨的数学模型,但其本身却有着各种各样的缺陷,而且大多过于简化,最重要的是,它们没有考虑到“人的意图与选择的因素”。
于是,建筑在这样的基础上的种种管理理论的有效性也就令人怀疑了,它们不但称不上科学,反而会把学生们引上岐路。例如,教授们在课堂上告诉学生,不要信任公司的管理人员。因而这些学生在日后成为经理后,也不认为自己有义务保持严格的操守,对自己的行为负责。这正是那一系列的公司丑闻中的主角都是名牌商学院毕业生的原因之一。
虽然戈沙尔的这种观点未免有些极端,但确实又在很大程度上引起了人们对商学院深深的反思。



83.彼得·圣吉(Peter M. Senge,1947---)

主要贡献:麻省理工学院组织化学习中心负责人。最大贡献是提出了“学习型组织”的概念及其操作要义。著有《第五项修炼》等。
《第五项修练》(2007年新版本)是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法,是继“全面质量管理”(TQM)、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式,被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧,试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考,并通过了解动态复杂性等问题,找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变,它深入到哲学的方法论层次,强调以企业全员学习与创新精神为目标,在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮,是知识经济的产物,完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。


84.吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede,1928.10.03-)

主要贡献:荷兰心理学家,突破性思想为文化管理,著有《文化的重要性》等。
许多学者从各个层面对组织文化进行了深入的研究,其中荷兰学者霍夫斯泰德(Hofstede)在组织文化对管理决策影响巨大且被广泛接受。他认为,影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面:个人主义和集体主义;权利差距;不确定性规避;价值观的男性度与女性维度。
(一)个人主义与集体主义
文化的个人主义和集体主义层面反映的是不同的社会对集体主义态度不同。在集体主义盛行的国家中,每个人必须考虑他人利益,组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。而在推崇个人主义的社会中,每个人只顾及自身的利益,每个人自由选择自己的行动。
管理决策方式在这一文化层面上所呈现的差异表现为:
一般说来,在集体主义倾向的公司,管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策,决策达成时间较长,但执行和贯彻决策迅速,因为几乎每个员工都参与了决策过程、明白决策的目的和内容。而个人主义倾向强烈的公司管理者,常常自己独立决策。决策迅速但执行贯彻时间较长,因为他们不得不用更多的时间向员工来“推销”自己的决策目的、内容等等。
(二)权利差距
权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中,下属常常趋于依赖其领导人,在这种情况下,管理者常常采取集权化决策方式,管理者做决策,下属接受并执行。而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间,只保持一个较低程度的权力差距,下属则广泛参与影响他们工作行为的决策。
(三)不确定性规避
不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度,也就是影响到一个组织对风险的态度。在一个高不确定性规避的组织中,组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性,管理也相对是以工作和任务指向为主,管理者决策多为程序化决策。在一个弱不确定性规避的组织中,很少强调控制,工作条例和流程规范化和标准化程度较低。
(四)价值观的男性度与女性度
文化的价值观中,男性度与女性度和长期取向两个维度也在不同程度上影响到管理者的决策方式。
(五)长期取向与短期取向
麦克·邦德与一些中国同行没有采用霍氏提出的问卷调查方法,而是基于亚洲研究人员反映儒家价值观的问题提出了一种新的调查方法。霍夫斯泰德在此基础上补充了他的学说。长期取向的文化关注未来,注重节约、节俭和储备;做任何事均留有余地。如日本,国家以长远的目光来进行投资,每年的利润并不重要,最重要的是逐年进步以达到一个长期的目标。在短期取向的文化里,价值观是倾向过去和现在的。人们尊重传统,关注社会责任的履行,但此时此地才是最重要的。在管理上最重要的是此时的利润,上级对下级的考绩周期较短,要求立见功效,急功近利,不容拖延。比如美国,公司更关注季度和年度的利润成果,管理者在逐年或逐季对员工进行的绩效评估中关注利润。
从某种意义上说,各国公司在决策方式上的差异从根本上都可以归因于多维且相互作用的各个文化尺度上。


85.冯斯·琼潘纳斯(Fons Trompenaars,1952--)

主要贡献:讨论管理者在经济全球化过程中可能会遇到的各种文化因素是如何影响人们的行动的,列举几种文化的冲突,著有《跨越文化浪潮》等。
1994年,他和C.H.特纳(Charles Hampden Turner)合作出版了《资本主义的七种文化》(海南出版社1997翻译名为<国家竞争力--创造财富的价值体系>),他的声誉源于他在现代管理文化方面的研究。是位于荷兰阿姆斯特丹的国际商业研究中心的负责人。
讨论管理者在经济全球化过程中可能会遇到的各种文化因素是如何影响人们的行动的,列举几种文化的冲突,著有《跨越文化浪潮》等。
一、特朗皮纳斯的组织文化模型
冯斯·琼潘纳斯(Fons Trompenaars)即“弗恩斯·特朗皮纳斯”根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型:家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。
二、ERP项目的核心是“人”
ERP是一把手工程。一把手要重视项目,拿ERP当作企业最关键的问题之一来做。但一把手并不需要亲力亲为,只需在ERP项目中解决最核心的问题——选择合适的执行人、充分授权、合理配置资源。尧也好、舜也好、上帝也好,莫不如此。
在整个实施周期内,ERP是项目经理的项目。制定可行的计划、鼓舞士气并率众执行、解决执行中的关键难题是项目经理的三大任务。ERP系统是企业每个操作者的系统。无论是项目团队还是最终用户,都要理性面对。冯斯·琼潘纳斯把人分为“普遍主义者(如美国、加拿大、澳大利亚人)”和“具体主义者(如中国、韩国、马来西亚人)”。前者提倡“唯一最佳方式”,即在任何情况下都适用的一系列准则,因此非常容易接受这种被看作是企业最佳实践的ERP系统;后者则注重每个特殊情况下的特殊性,在看到ERP系统时,满眼都是“和我们这里不一样”。在中国实施ERP系统,最基层的员工、最基本的数据,解决不好都有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。冯斯·琼潘纳斯说:“国际化的经理人需要的不只是对文化差异的理解。他或她应该尊重差异,调和文化交叉难题,并对因此形成的多样性善加利用。国际化经理人应该调和文化难题。”ERP项目的核心是“人”。
三、规章制度对企业文化建设具有举足轻重的作用
冯斯·琼潘纳斯曾对企业制度有过一段精辟的论述:“如果想理解其他文化,首先必须懂得文化是一系列规则和方式。在一个特定社会的发展过程中,它的文化也逐渐演化,并成为解决各种反复出现的问题的标准。”
企业的规章制度是企业经营宗旨、经营理念、企业精神、企业价值观的体现,因此说制度是企业文化的重要组成部分。通过制度可以看出一个企业倡导什么、限制什么;喜欢什么样的人、讨厌什么样的人;褒奖哪种人、惩罚哪种人等等。凡此种种,必然对企业员工的行为起到至关重要的导向作用,也体现了各个企业的特色。


86.埃德加·沙因(Edgar Henry Schein,1928.03.05--)

主要贡献:组织心理学领域的创始人之一,提出的“企业文化”概念,为以后企业文化的研究开辟了道路。著有《组织又化和领导》(Organizational culture and Ieadeship)《组织心理》(Organizationa1 Psychology)《职业动力学》(Career dynamics)《咨询过程》(Process consultation)《重新思考咨询过程》(Process consultation revisited)等。
是美国麻省理工大学斯隆商学院教授,1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位,此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中,他率先提出了关于文化本质的概念,对于文化的构成因素进行了分析,并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法(Process,consultation)。他的主要研究著作包括组织文化和领导(Organizational culture and Ieadeship)、组织心理(Organizational Psychology)、职业动力学(Career dynamics)、咨询过程(Process consultation)、重新思考咨询过程(Process consultation revisited)等,另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。
组织文化的定义
在2O世纪80年代,随着日本企业竞争力的快速增强,许多学者开始对日本企业的管理进行研究,结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此,管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究,综合起来主要有以下的内容:
1.人们进行相互作用时所被观察到的行为准则;包括使用的语言,或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
2.群体规范:如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。
3.主导性价值观:包括类似于产品质量,价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。
4.正式的哲学:包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态,以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如惠普之道。
5.游戏规则:为了在组织中生存而学习的游戏规则,例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。
6.组织气候:组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。
7.牢固树立的技巧;包括组织成员在完成任务时的特殊能力,不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。
8.思维习惯、心智模式(Mental models)、语言模式:包括组织成员共享的思维框架。
9.共享的意思:组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
10.一致性符号:包括创意、感觉和想象等组织发展的特性,这些可能不被完全认同,但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。
沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质,他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的,由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型,这些基本假定类型能够发挥很好的作用,并被认为是有效的,由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象,真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识,而且文化和领导者是同一硬币的两面,当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
组织文化的三个层次
通过对组织文化要素三个层次的划分,Edgar Schein对什么是组织文化做出了精辟的解释。
沙因将组织文化分为以下三个层次:
1.人工制品(Artifacts)。人工制品是那些外显的文化产品,能够看得见、听得见、摸得着(如制服),但却不易被理解。
2.信仰与价值(Espoused Values)。藏于人工制品之下的便是组织的“信仰与价值”,它们是组织的战略、目标和哲学。
3.基本隐性假设与价值(Basic Assumptions and Values)。组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等,由于它们大部分出于一种无意识的层次,所以很难被观察到。然而,正是由于它们的存在,我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这些基本隐性假设存在于人们的自然属性、人际关系与活动、现实与事实之中。

组织文化的五个维度
沙因综合前人对文化比较的研究成果,对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度:
1.自然和人的关系:指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系,包括认为是可支配的关系还是从属关系,或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向,而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
2.现实和真实的本质:组织中对于什么是真实的,什么是现实的,判断它们的标准是什么,如何论证真实和现实,以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实,社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
3.人性的本质:包含着哪些行为是属于人性的,而哪些行为是非人性,这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。
4.人类活动的本质:包含着哪些人类行为是正确的,人的行为是主动或被动的,人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的,什么是工作,什么是娱乐等一系列假定。
5.人际关系的本质:包含着什么是权威的基础,权力的正确分配方法是什么,人与人之间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的)等假定。 沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为,而且深刻地隐含在组织深层的东西,要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发表的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析,能够推论得到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企业,他们的文化可能是完全不相同的。为了更好的解释一个组织的文化,沙因建议利用群体面谈和群体讨论的方法,而且对于以上所列举的五个文化维度分别列举了一些应该讨论的内容。


87.埃里奥特·杰奎斯(Elliott Jaques,1917.1.18-2003.3.8)

主要贡献:加拿大裔心理学家,提出企业的管理水平应基于领导决策之前所花费的可测时间长度和根据时间长度所应获得的报酬。著有《企业文化之改变》、《时间的自由度》
埃利奥特·贾克斯最著名的理论为“杰奎斯法则”和“判断时距法”。杰奎斯法则:“有些管理者从开始就下定决心要解决存在的一切问题,这种观念本身就是一个错误。”判断时距法:“任何一项决策,其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。”它为客观地评价主管职位提供了一种较有希望的方法。领导者在领导活动中,为了解决重大的现实问题,通过采用科学的决策方法和技术,从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案,并在实施中加以完善和修正,最终达到实现领导的目标。面对企业的人力资源管理,决策往往是领导者必备的的一项基本职能,他们每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策,对出现的各种问题进行分析研究,找到解决问题的方法。在这个过程中,领导者面对着各种影响决策的因素,他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。贾克斯为领导者提供了评价主管职位的较有希望的方法。


88.阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler,1928.10.4-2016.6.27)

主要贡献:美国未来学家突出贡献划分人类三个时期。著有《未来的冲击》、《第三次浪潮》
托夫勒是第一位洞察到现代科技将深刻改变人类社会结构及生活形态的学者。在《第三次浪潮》中,他将人类发展史划分为第一次浪潮的“农业文明”,第二次浪潮的“工业文明”以及第三次浪潮的“信息社会”,给历史研究与未来思想带来了全新的视角。
1990年,托夫勒的新作《力量的转移》横空出世,再度震惊学术界。美国《新闻周刊》等权威杂志从1990年10月起就纷纷刊文评论该书,《世界箴言月刊》的评论称其为“托夫勒的又一次冲击”。
在这本气势恢宏的作品中,托夫勒深入而精辟地阐述知识经济的作用,宣告了知识力量的崛起,成为知识经济时代的宣言。


89.约翰·奈斯比特(John Naisitt,1929.1.15-)

主要贡献:未来学领域的权威人物,探讨了十个方面的结构性改革,著有《大趋势》该书销售了800万册。
约翰·奈斯比特以《大趋势》和《亚洲大趋势》两部著作奠定了其作为未来学家的坚实地位。奈斯比特始终对亚洲的前景保持着乐观的态度,在几年前与人合著的《亚洲大趋势》里,他预言亚洲将会成为世界经济的中心。奈斯比特还成功地预测了网络的兴起以及全球经济一体化的出现。


90.玛丽·帕克·福列特(Mary Parker Follett,1868.9.3—1933.12.18)

主要贡献提出了管理培训和领导者要接受教育的观点,指出了处理冲突的三种手段。
芙丽特早年在政治、法律、哲学上的训练对她的政治倾向影响很大,尤其是德国哲学家约翰·费希特(Johann Gottlieb Fichte)对她影响至深。费希特作为康德的弟子,在早年追随康德,崇尚理性,主张个人权利不可剥夺。后来他在政治哲学上转向民族主义和国家主义,把理性至上与爱国热情融为一体。
芙丽特是一位有着强烈人文关怀的学者,她关心的是如何使人在拥有真正的自由和得到充分发展的同时,创造一个井然有序的、公平的社会。她对于民主的理解与法国伟大的思想家托克维尔非常契合。两人都倡导通过团体生活释放被压抑的人性,反对社会出现千人一面、个人日益平庸化的趋势。
在技术至上和个人主义的美国,芙丽特的思想没有引起当时人们足够的重视;但在大洋彼岸的英国,由于有组织的工会比较发达,她的思想受到了一定的关注;尤其是在强调群体的日本,芙丽特的思想得到高度赞扬。随着社会的发展,美国人又重新发现了芙丽特,除德鲁克给她以极高评价外,在80年代新公共管理运动的“重塑政府”浪潮中,芙丽特的思想成为政府变革的渊源。所以,有人指出,尽管直到20世纪80 年代,戴维·奥斯本和泰德·盖布勒才提出要“重塑政府”,但其理论渊源完全可以追溯到芙丽特,她是“重塑政府运动之母”。在信息化和全球化的背景下,芙丽特的当代意义更为突出。她倡导的融合统一原则,对于异质文化的整合与和谐社会的建设极具指导意义。站在新的世纪,人们会发现,芙丽特在80年前的思想,仍然值得我们去发掘。
按照芙丽特的思想,管理的实质是心理上和利益上的融合统一,组织的实质是情景支配下的互动体系,所以,组织与管理中的领导活动也要随之产生全新的变化。在芙丽特的理论中,领导不再是对他人的统治和支配,而是领导者与被领导者的相互影响。她认为:“人们在团体中寻求归属,在联合中寻求安慰,在隶属中寻求实现。”所以,管理的本质是寻求合作。“权威是一个自我发展的过程,所以就不应该把人们分隔开来并将他们分成两个阶级——发出命令的阶级和服从命令的阶级。”由此出发,芙丽特对领导问题做出了与众不同的阐释。
芙丽特对控制提出一种新的解读:
①控制越来越多地意味着对生产要素的控制,而不是对人的控制。也就是说,控制不能束缚人的自主性和创造力;
②控制是集体控制,即调整上级和下级之间的相互关系,而不是一个由上级单方实施的控制。也就是说,控制来源于情景,每一种情景都能产生它自己的控制,因为正是情景的事实以及情景中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数情景都过于复杂了,以至不能由最高层集中控制而有效地发挥作用。所以,必须在组织中的许多“点”上形成“控制集合”或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。
在芙丽特看来,协调就是:
①一个环境中所有的因素之间的相互联系;
②通过相关责任人之间的直接接触进行协调;
③在初期就应当开始协调;
④协调是一个连续不断的过程。这四点共同构成了组织的原则,并包含着这样一个结论:协调和控制是重合的,协调的目的就是保证有控制地实现目标。协调是为了达到统一,而统一就是控制。



91.华伦·本尼斯(Warren Gamaliel Bennis,1925.3.8-2014.7.31)

主要贡献:组织发展理论的先驱者,突破性成就是对组织理论的发展,在组织动力学框架下论述领导。著有《领导者:掌管的策略》、《组织天才》等。领导艺术的指导者,组织发展理论创始人是麻省理工学院博士,美国当代杰出的组织理论、领导理论大师。
领导是管理的一大课题,也是众多高手显示智慧的领域。本尼斯以领导大师著称,他在MIT和波士顿大学任教期间,在组织动力学框架下论述领导,特别强调建立信任、开放性和对参与者的鼓励。他还认为,要理解领导,必须认识到权力关系的重要性。随着研究的深入,他日益感到,领导者在实际工作中的处境是非常复杂的。在后期,他更把领导视为最重要的因素。本尼斯最负盛名的著作是《领导者:掌管的5大战略》,该书研究了90位美国的领导者的行为和特征,得出了一个结论,入选的人物包括首位登上月球的阿姆斯勒朗、美国洛杉矶的一支著名球队教练 Lalamas,乐队指挥家和成功商人等。本尼斯说:他们或是左脑发达,或是右脑发达;高矮不等,胖瘦不一;他们的衣着不同,形象各异,但是他们都显示了对当时复杂环境状况的把握。因此说,领导是全方位的,领导的位置对所有的人都是敞开的。这些领导者都具有的四项能力分别是:注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。注意力管理的要点是有效的远景,这一远景是别人愿意共同享有的,并且能提供通向未来的桥梁。意义管理则要求有能力成功地传达远景。而信任对所有组织都是根本性的,其核心是可靠性(或者说是坚定性)。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。
在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天,我们会发现本尼斯所倡导的有机适应型组织的特点,正在被逐渐实现。我们不得不佩服他的深刻洞察力。我们知道,西方古典管理理论的重要代表就是韦伯提出来的官僚体系理论,这种组织体制也就是高度理论化了的金字塔般的层次体系。在产业革命时期,这个组织工具被用来组织和指导企业的生产经营活动,并日趋完善。从纯粹的技术意义上讲,官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具。
官僚制体系依靠着理性和逻辑,批判和否定了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的做法。它的逻辑在于被统治者同意服从是因为上司掌握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要点:
重要的是制度、法规和正式职务,而不是个性。
重要的是公事公办而不是个人关系。
重要的是技术专长而不是心血来潮,一时聪明。
重要的是逻辑和预见性,而不是非理性的感情和不可预计的后果。

92.劳伦斯·彼得(Laurence Johnston Peter,1919.9.16-1990.1.12)

主要贡献:研究的重点集中于企业和管理等级制度方面,核心是“彼得原理”。著有《彼得原理》《梯子定律》
美国著名的管理学家,现代层级组织学的奠基人,教育哲学博士。
彼德原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之迹的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼德原理的控制。


93.西奥多·莱维特(Theodore Levitt,1925.3.1--2006.6.28)

主要贡献:美国研究院研究员,近三十年来主要的营销大师。指出,企业优先考虑的中心应是满足顾客而不应是简单的生产商品,主导公司的应是营销而不是产品。重点理论在全球化和市场学领域,著有《营销中的改革创新》、《营销近视Marketing Myopia,1960年》等,哈佛商学院资深教授,现代营销学的奠基人之一.
西奥多·莱维特的创作包括了《全球化的市场》(Globalization of Markets),《业务增长市场学》(Marketing for Business Growth,1974)、《第三产业》(The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society,1973)等近十部著作,以及发表于《哈佛商业评论》的26篇文章(其中四篇获得过"麦肯锡奖")。

94.菲利普·科特勒(Philip Kotler,1931.5.27-)

主要贡献:营销学领域的主要权威人物之一。提出,“营销者的任务是推销产品实体中所包含的利益或服务,而不能仅限于描述产品的形貌。”提出将市场营销看作经济活动的中心环节,著有《营销管理》(Marketing Management: Application, Planning, Implementation and Control,1967第一版,与凯文·凯勒合著)等。
科特勒博士一直致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究,他的最新研究领域包括:高科技市场营销,城市、地区及国家的竞争优势研究等。他创造的一些概念,如 "反向营销"和"社会营销"等等,被人们广泛应用和实践。
尽管科特勒的名字和市场营销紧紧联系在一起,但他却是从经济学起步的,在相继获得芝加哥大学的硕士学位和麻省理工学院的博士学位后,他重返芝加哥大学从事行为科学的博士后研究,并在哈佛大学钻研数学。1962年,他受邀加盟凯洛格管理学院,从此开始了令人尊重的执教生涯,他从营销学助教开始,一步一步走向营销学的顶峰。
市场营销是4P营销组合(product:产品,pricing:价格,place:地点,promotion:推销)的同义词,随着市场营销概念的不断拓宽,重新定义4P成为当务之急,本书的中心思想就是企业必须积极地创造并滋养市场。“优秀的企业满足需求;杰出的企业创造市场。”这是他的名言。
市场营销学涉及市场安排、市场调查以及客户关系管理等,科特勒曾经写到,市场营销是“创造价值及提高全世界的生活水准”关键所在,它能在“赢利的同时满足人们的需求。”他一直试图将有关市场营销的探讨提升到产品与服务之上,1987年出版的《高度可见性》(High Visibility,1998)就是围绕着市场营销的地点、理念和知名度展开的,他的一些论著专门针对特殊的听众,其中包括了非营利性机构、宗教、甚至博物馆等。他深信世界上最有成就感的市场营销工作应该“带给人们更多的健康和教育,使人们的生活质量有根本的改观。”
科特勒晚年的事业重点是在中国,他每年来华六七次,为平安保险、TCL、创维、云南药业集团、中国网通等公司作咨询。显然,相对于经济平稳发展的欧美国家,中国充满机会。1999年底,有着近三十年历史的科特勒咨询集团(KMG)在中国设立了分部,为中国企业提供企业战略,营销战略和业绩提升咨询服务。


95.杰伊·洛希(Jay William Lorsch,1932--)

主要贡献:提出人性假设的超Y理论,著有《组织及其他成员:权变法》。
超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯(J.J.Morse)和杰伊·洛希根据"复杂人"的假定,提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中。该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后,提出一种既结合X理论和Y理论,又不同于是X理论和Y理论,是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
随着信息化而出现的虚拟企业可视为一种典型的超组织形式。权变理论的代表人物杰伊·洛希提出虚拟企业组织的主体构件为:(1)虚拟能力团队(VCT)。它是按能力的差异性划分的团队,该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系,仅作为网络管理的一个虚设“单位”。(2)虚拟工作团队(VWT)。它是根据任务需要临时由VCT形成的工作组,在任务完成后即自行解散。(3)网络事务中心(VAC)。该事务中心是虚拟组织的综合部门,负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络,它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。虚拟企业事实上是一种无边界的混沌组织,没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本,随时处于变动之中。
超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯(J.J.Morse)和杰伊·洛希根据“复杂人”的假定,提出的一种新的管理理论。该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后,提出一种既结合X理论和Y理论,又不同于是X理论和Y理论,是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。动态团队的出现意味着企业必须打破其固有的组织界限,将企业的触角伸向各处,以整合各种能够促进企业发展的资源。
1970年,美国权变学派的代表人物之一杰伊·洛希教授发表《组织结构与设计》一文,提出了以权变理论为基础的组织结构理论。在管理科学学派方兴未艾时,以组织为中心的管理理论再次复兴。与此同年,美国学者卡斯特和罗森茨韦克出版《组织与管理—系统与权变的观点》,提出用系统观点与权变观点来进行组织设计。就这样,管理理论运行在管理连续谱第二个周期的轨道上。


96.爱德华·劳勒(Edward Lawler)

主要贡献:提出综合激励模型,著有《管理态度和成绩》《最终竞争力》(The Ultimate Advantage)
美国心理学家、行为科学家,美国著名人力资源管理大师。,期望激励理论提出者
劳勒提出的期望理论模型认为,激励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大;第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率;第三个因素是他对结果所赋予的价值。
1995年,劳勒推出《最终竞争力》一书,同样引起强烈反响。这本书的核心思想是:通过企业高投入建立的雇主与雇员间的信任合作关系,是企业竞争力最终来源,而符合这一要求的方法是——高度参与式方法。高度参与式方法可以替代全面质量管理方法, 而且更有优越性,它能为组织提供更大的竞争优势。高度参与式方法为以多样化、民主化、企业家行为以及对个人的尊重为特征的组织提供竞争优势。它通过强调较少的科层等级、无缝组织、快速适应和转变、横向的工作关系以及对集体的责任心,创造富有意义和满足感的工作,给予组织最低层员工更多的信息、知识、权力和报酬,这也是组织的最终竞争力所在。《商业周刊》评价该书“透彻地分析了复杂的组织变革,挑战传统的管理假定,提出了既具有变革性又具有可操作性的管理方案”。


97.沃伦·施密特(Warren H. Schmidt)

主要贡献:提出领导连续体理论,著有《如何选择领导模式》。
坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和沃伦·施密特(Warren H. Schmidt)于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为,经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义,他们提出了连续体模型。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端,表示的领导行为是专制的领导;在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中,领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
一个专制的领导掌握完全的权威,自己决定一切,他不会授权下属;而一位民主的领导在指定决策过程中,回给予下属很大的权力,民主与独裁仅是两个极端的情况,这两者中间还存在着许多种领导行为。


98.简·莫顿(Jane Srygley Mouton,1930.4.15--1987.12.7)

主要贡献:提出管理方格理论,著有《管理方格》
1957年在得克萨斯大学获得心理学哲学博士学位,不久担任该校心理学系副教授,专门从事行为科学,特别是组织与管理领域的研究。
曾经是科学方法公司总裁及共同创办人,和罗伯特·布莱克共同研发管理方格理论(Managerial Grid)。
这是一个关于领导效果和管理实践的理论,它对那些试图把生产中的两大要素--人和产品结合起来的基础研究进验证和比较。穆顿与布菜克共同开展的研究结果表明,通过加强参与、公开、调查研究、提倡、公正和批评等领导手段可以提高个人和组织的成效。
穆顿探索的另一个领域是共同参与的学习模式。共同参与是一种以学生为中心的教学方法,它要求培养学生的自我责任感。在为此而制订的学习计划里,学生被看作是学习过程中的积极参与者,他们共同参与倾听、解释、评价和互相间的影响。


99.特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)

主要贡献:提出领导权变理论:途径-目标理论;
领导方式的路径—目标理论是权变理论的一种,由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(RobertHouse)最先特伦斯·米切尔提出,后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(TerenceR.Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。
目标-途径理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说(即期望理论,这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为,个人的态度,取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念,即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各项障碍和危险,从而使下属的这一履行更为容易。
“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于,它立足于部下,而不是立足于领导者。在豪斯眼里,领导者的基本任务就是发挥部下的作用,而要发挥部下的作用,就得帮助部下设定目标,把握目标的价值,支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力,使部下得到满足。
这样,就形成了这一理论的两个基本原理:
一是领导方式必须是部下乐于接受的方式,只有能够给部下带来利益和满足的方式,才能使他们乐于接受
二是领导方式必须具有激励性,激励的基本思路是以绩效为依据,同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说,领导者要能够指明部下的工作方向,还要帮助部下排除实现目标的障碍,使其能够顺利达到目标,同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
如果下属是教条的和权力主义的,任务是不明确的,组织的规章和程序是不清晰的,那么,指导型领导方式最适合。


100.肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard,1939.5.6)

主要贡献管理寓言的鼻祖,情景领导理论的创始人之一,提出领导生命周期理论,著有《情境领导》,《道德管理的力量》,《一分钟经理人》
美国著名的商业领袖,管理寓言的鼻祖, 当代管理大师,情景领导理论的创始人之一,最富有洞察力和同情心的学者。1979年创立肯·布兰查德公司(KEN BLANCHARD)。
肯尼斯·布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。 布兰查德对管理伦理方面有一定的研究,在与诺曼·皮尔合著的《道德管理的力量》一书中,提出了“伦理反思”(Ethics check)是研究道德两难选择问题的一种基本方法。
伦理反思包括三个问题:“行为合法吗?”; “行为公正吗?”及“行为如何影响自我认识?”,他认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。
同时还提出了“道德力量5Ps”,即目标 (Purpose)、自豪(Pride)、耐心(Patience)、专一(Persistence)和洞察力 (Perspective)。认为“道德力量5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功的要素。
并针对伦理道德决策,提出了三阶段法:第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看法,以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益,也就是充分调用集体智慧,优中选优。
布兰查德对领导艺术的研究成果 代表性地反映在布兰查德与斯潘塞·约翰逊合著的畅销书《一分钟经理人》中。该书提出了一个哲学命题:“有效管理不用花费太多时间”。该命题基于两个认识: (1)要有效利用时间;(2)人们可以自行管理。因此,布兰查德认为一分钟管理主要有三个核心内容:
1. 一分钟目标——用于划分职责和确立评价工作绩效标准;
2. 一分钟奖励——对员工进行正强化和自我管理的激励;
3. 一分钟处罚——控制和指导员工行为。
布兰查德认为有效的管理需要管理者一方面真诚对待下级,对下级明确提出期望;另一方面管理者要把工作做成自己的事业。